潜心耕耘用心铸就

烟台宏达实业总公司转变发展观念、创新发展模式

    孙玉刚，1949年出生，1983年11月23日入党，1985年1月1日任宏达居委会党支部书记，1992年任宏达实业总公司总经理。

    情系乡梓

    作为一名成功的企业家的背面，是情系乡梓、为民谋利的拳拳赤子之心。孙玉刚积极捐资助学，热心社会公益事业。在社会公益事业上投入大量的人力、才力，取得了良好的社会效益，充分体现新时期一个社会良知和责任感的乡镇企业家的高尚道德风范。

    孙玉刚很欣赏西方一位哲人的话：“人的精神升华到最高境界的标志，是从金钱中获得解放”。孙玉刚经常对公司干部说：“群众的疾苦就是我们的疾苦。”宽以待人，严于律己是孙玉刚的做人原则，正是这分原则，使他能够不计个人得失，急群众之所急；也正是这份原则，拉近了孙玉刚与普通职工的距离。

    亲民爱民才能为民谋求福利。孙玉刚在事业上的辉煌成就，决定他的不平凡的人生，但他同时也是平凡的。他的平凡，不仅仅在于朴素的生活，更重要的是他的那颗亲民爱民的心。生于农村，长于农村，事业也在农村腾飞发展，孙玉刚保留了乡民们淳朴的观念。但他的事业又使其思想需要超越一般乡民狭义的境界，成就了孙玉刚情系乡梓、为民谋利的行为。“高山仰止，景行行止。”一个人的人格魅力不在于其地位的高低和金钱的多少，而在于其思想境界与行为方式。孙玉刚无疑是具有人格魅力的。

    无论当今世界有多少变迁，企业经营管理潮流怎样的改变，没有人怀疑现代企业领袖的角色对于企业经营成败的重大影响。美国著名学者雪伦·佛若斯认为，想探究二十一世纪一个人的领袖风范，最有效的方法之一是观察他如何处理工作，如何给自己定位，以及如何看待个人的角色。作为烟台宏达实业的领军人物，孙玉刚正在以实际行动向我们证明,如何在新世纪展现自己的领导风范。他创造了一连串的奇迹，从而成为烟台人的骄傲。

打造绿色市场完胜三大战役

    烟台宏达实业总公司三大市场

1992年1月，当时的烟台市芝罘区幸福街道宏达居委会进行产业结构调整，成立了烟台市宏达实业总公司，实行独立核算，自负盈亏。其经济以工业为主，兼营建筑业、商业、饮食服务业。为公司今后的发展打下了坚实基础。

第一大战役——探索篇

    宏达实业总公司创业伊始，以孙玉刚总经理为核心的宏达团队意识到，对企业来说，创业最初可能是一种谋生手段；公司发展到一定规模，就可能变成一种工作的享受；发展到更高阶段，带来的就是社会责任。就是说，企业不仅要给投资者提供利润和回报，更要向社会提供真善美的产品和服务，提供税收、人才、就业等。要完成这样的使命，对一个企业根本性的要求就是“生生不息”。能够生生不息的企业，它才能真正培育出财富，才能维护企业的生态体系。

    企业的生态系统是对一个企业商业模式的根本把握。企业不管是多元化还是专业化，都要面对和回答一个问题：你凭什么进入这个市场，凭什么在市场上竞争？现在的竞争已经不再是企业与企业之间的竞争，而是这个企业所处的价值链与另一个价值链之间的竞争。

    过去对商业模式的定义很简单，就是我要赚什么钱，所以我要花什么钱。今天要重新定义商业模式的话，我们的理解是这样的：你要培育什么样的客户，所以你要打造、培育什么样的价值链。

    既看清了形式，便选择了方向。宏达人经过反复调研、考察、论证，决定打一次大仗。开发第三产业兴办市场，第一场战役全面展开，投资兴办烟台市宏达工贸市场。

    1993年宏达居委会党支部根据邓小平南巡讲话的指示精神，结合本单位的实际，充分利用地理位置的优势。在幸福中路路南有一片涝洼废墟，杂草丛生，垃圾成堆，污水横流，上空架着高压线。规划不能建住宅楼或高层建筑，但它周围是居民区集中地段，如把此地改造成市场即净化了城市环境又方便了群众生活，丰富“菜篮子工程”创造了条件。因此，于1993年8月18日破土动工，该工程分两期建设，第一期三栋二层商业楼，楼间有天桥连接，东西两侧建网点房和办公室，公共设施，于1994年11月份竣工，当年12月18日试运营。于1997年7月—2003年6月，又分别进行了多次改造、扩建、整治，完善设施；实施了全方位有效管理，建立机制。市场迅速火爆起来。

    市场坐落在幸福中路11号，东邻烟台港，西接开发区，北靠保税区，南通烟台市区与火车站、地方港，客运站、汽车站仅隔3公里，交通便利，通讯发达。市场前后经过两次改造一次整治，总投资1500万元。市场规模巨大，占地面积10600平方米，建筑面积5265平方米，营业房总数170间，大棚4110平方米，摊位数1100个。市场经营方式以零售为主兼批发，是集农副产品、食品制品、日用百货、文化用品、水产品、肉食制品、调味品、服装服饰、音像图书、餐饮娱乐、浴池等于一体的综合性多功能商业群体。第一场战役取得全面胜利。

第二大战役——机遇篇

    2001年，宏达实业一班人在宏达市场成功经营模式面前，没有停滞不前，是满足现状，还是继续发展？2002年听到烟台市区的白石路蔬菜市场因改造环境需要搬迁，宏达人经过科学调研、论证，立即整合资源，迅速布局，决定要抓住机遇，打响了第二场战役。

    做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷。

    2007年，宏达实业联合幸福、福旺、福兴投资并改建了原幸福市场，当年7月，烟台市芝罘区幸福蔬菜批发市场正式运营。市区的白石路蔬菜批发市场平稳的搬迁了过来。市场占地25862平方米，建筑面积9484平方米，营业房370间，大棚11000平方米，摊位数320个，车位200个。经营范围以蔬菜、粮食为主，并兼营肉禽、调味品等，经营方式以批发为主并兼零售，以服务烟台市及周边，辐射东三省。年成交量达4亿公斤，成交额近6亿元。

    2004年1月28日，市场全部改造完工，由于管理有方，经营有道，顺应民心、民意，市场扩大，经营火爆，宏达实业打了个大胜仗。第二大战役又以胜利而告终。第三大战役——布局篇

    以孙玉刚为首的宏达人，经过多年的市场竞争洗礼，精心钻研与学习，深深地领悟出：智慧的人必定精明，精明的人却不一定具有智慧。处小事者靠精明，为大事者有智慧。短线只是把目标放在眼前，长线讲究的是系统工程，是把目标放在心里。精于个人技巧的发挥有利于做事，企业家专注打造组织的力量有利于做人。小老板善于捕捉机会，善于某个点上好处攫取，企业家长于谋局，长于对整体利益的把握。企业家博弈市场，讲大胜以德，拥有整合资源，合作共赢的心胸和包容的雅量。

    2003年，宏达团队善于谋局，将整合资源、合作共赢的心胸展现了出来，借鸡生蛋、合资合作、把握机遇又创造了一个奇迹——烟台市环海农贸城。

    根据烟台市人民政府退路进厅办公室《关于市区农工贸市场退路进厅工程实施意见》和城市规划将烟台机床附件厂处的水产品批发市场搬迁信息，宏达实业总公司结合产业调整，将闲置场区充分利用起来，与二轻局地毯厂共同投资办水产市场，以充分发挥地理位置的优势。该场区位于幸福南路东端与环海路交叉处以南路东，东靠港务局海港区，北邻保税区，西与开发区连接，南通市区与地方港、客运站、火车站、汽车站相连，地理位置优越，交通便利，连接烟大铁路轮渡，该市场不仅方便周边群众生活，同时成为发往东北、华东及华北水产品、蔬菜、水果的集散地，前景远大。

    该市场于2003年10月17日开工建设，于当年12月15日开业，原机床附件水产批发市场又顺利的搬迁了过来，烟台市环海农贸市场是由双方合作共同投资1000多万元（包括原有资产），其中，改造资金430万元，宏达实业总公司出场地10152.75平方米，地毯厂出场地18116平方米，改造后的市场总资产，地毯厂占64.1%%，宏达实业总公司占35.9%%，烟台市芝罘区经济贸易局于2003年9月18日以烟芝经贸字（2003）第27号文批复成立“烟台市环海农贸城”市场性质为集体合资经济，独立核算，自负盈亏。在规划中的8万平方米的场地上，几经完善，现经营面积为3万平方米，建筑面积为1万多平方米，营业房达300间，大棚面积2300平方米，车位数150个，摊位数900个。年成交额达12亿元，已经成为烟台最大的海鲜交易市场。又打了个漂亮仗，

第三大战役完美收官。

    宏达实业总公司的三大战役结束，基本上完成了在区域市场一统天下的局面。有很多人曾经问孙玉刚书记是怎样成功的？也有人帮助总结了许多的成功经验，但孙书记却道出了真正在区域市场大把掘金的道理：市场万千，商战无形，所有营销理论都自诩发现了复杂而无序的竞争的规律，然而他们所有的理论都只能是基础理论。在实践中理论永远是死的。在实际的这一个市场中，按照理论武装起来的强大，于实际环境的种种变化相比较，永远是被动的、弱势的。我发现在区域市场之所以能发展、能成功，我们有三个理由：1.了解自己区域消费者的独特个性。2.特殊需求的市场定位。3.冷静定义自己的核心竞争力。

    经历了短短的几年时间，宏达实业在市场经营中实现了跨越式全面发展，问及宏达的决策者，回答客观而有力；顺乎民意，以法治理，把社会效益和经济效益相结合，始终把服务于民放在第一位，就是顺应了市场经济的规律，就会得到回报。

    几年来，宏达实业的“绿色批发市场”建设工作扎扎实实地向前推进，成果显著。市场先后获得地方各级政府授予的荣誉称号20多项。市场是烟台市定点和示范市场，是市“食品放心工程”的指定市场，被市政府主管部门授予“文明市场”称号。市场的食品安全工作经验丰富，各级领导多次亲临市场参观指导工作，全国及全市多家媒体进行了广泛的报道，广大商户和消费者给予了普遍的好评。烟台的一个绿色餐桌，正在胶东的大地上展现出来。（王涛）