消费日报网讯（记者 郑红梅 □  周志敏 申军）“我们局以往的管理构架，层级过多，机构臃肿，工作效率和服务水平难以适应高质量发展需求。改革后，员工在思维和行动上非常积极，工作成效非常显著。”近日，南方电网海南东方供电局（以下简称“东方供电局”）党委书记符国勇介绍说。

　　向改革要动能，向管理要效能。2022年以来，东方供电局精简组织机构，优化管理层级，整合业务链条，率先完成组织模式迭代优化，在实现“瘦身健体”的同时，全面提升运营水平，增强核心竞争力。

　　机构设置从“层级臃肿”转向“扁平高效”

　　发现问题就要解决问题。东方供电局党委因时因势启动组织模式变革，大刀阔斧地为机构编制做“加减法”。在技能类定编上做“加法”，增加19个编制，树立资源向一线技能人员倾斜的导向；在机构设置上做“减法”，重构了“6个职能部门+1个直属机构+5个供电服务中心”的机构体系，核减管理类定编3个、专业技术类定编10个，职能部门及业务支撑机构总体缩减33%。

　　以海南电网开展服务调度集约化、营配业务管理模式优化调整改革试点为契机，东方供电局对业务流程重新梳理“再造”，将电能计量、管理线损、用电检查等业务的专业管理调整归配网资产部，通过业务划转构建权责对等、快速灵活的管理模式。

　　“我们局致力于搭建1个高效、敏捷、务实的‘前中后’台管理架构，即执行工作高效的班组层为前台、管理敏捷的职能部门层为中台、决策务实的局领导层为后台三个层级，在实现扁平化管理模式的同时，推动管理效能及工作效率提升。”东方供电局党建人资部副主任符乙珍说。

　　对东方供电局而言，机构编制改革一举打破了部门壁垒，高效整合了职能管理，全面充实了一线作业人员，促使客户需求响应速度大幅提高、工作效能不断提升。

　　队伍结构从“论资排辈”转向“价值创造”

　　组织机构改革牵一发动全身，事关干部员工“帽子”“位子”“票子”。为打造支撑高质量发展的人才梯队，解决结构性缺员和人员老年化问题，东方供电局敢于动真碰硬，坚持“能者上、平者让、庸着下”的鲜明用人导向。

　　“我们通过岗位竞聘常态化、不胜任淘汰、选育培优等方式，搭建起优秀人才的竞争平台。”符乙珍介绍说，2022年以来，东方供电局通过“全员起立抢凳子”，共开展4批次中层管理岗位竞争上岗工作，提拔使用“85后、90后”年轻干部6人，占提拔人数的50%，未能竞争上岗“下”的干部5人，干部队伍结构不断优化。目前，中层管理人员平均年龄从44岁下降到42岁，干部员工干事创业精气神进一步得到激发。

　　此外，东方供电局构建“岗位工资＋绩效工资＋单项奖励”的收入体系，建立“三给”机制（岗位工资全额给、绩效工资考核给、单项奖励评价给），不再“论资排辈”，按业绩和贡献取酬，合理拉开分配差距，促进个人与组织价值取向有机融合、良性互动。以该局板桥供电所为例，2022年员工整体工资涨幅17.3%，一线班组员工平均收入最高涨幅29.29%，让“改革红利”惠及广大员工。

　　为做好营配业务管理模式优化调整改革试点工作，东方供电局推行了“网格化”承包制管理，每月将班组绩效工资直接核定至相应网格承包班组责任主体，由网格负责人结合工作任务量及完成质量进行分配，充分赋予各级直线经理分配自主权。

　　该局配网资产部副经理邓大胜说：“实施薪酬划小分配后，员工们纷纷关注起每月个人业绩和团队业绩。今年一季度，配网资产部各个班组每月绩效工资总额，排名第一班组是最后一名的1.31倍，员工们的努力付出得到认可，工作积极性也提高了。”

　　员工情绪从“忧虑不安”转向“思想统一”

　　此次机构改革波及面广，影响力大，让全员知晓、理解、支持是题中之意、重中之重。

　　随着改革纵深推进，不可避免地让东方供电局员工或多或少产生一些忧虑情绪。为此，东方供电局专门成立矛盾纠纷调处化解中心，依靠基层党员网格化管理的优势，由各党支部书记充当网格长，当好政策落地基层的“宣传员”、化解矛盾纠纷的“调解员”，做实做细与员工谈心谈话、心理疏导，推动实现了改革期间工作环境的和谐稳定。

　　“我入企工作已有30年，任中层管理人员14年，在组织竞聘的时候没竞上，让我认清自身工作的不足。党组织派专人与我谈心，解开了我心里的疙瘩。我只要加倍努力，就有更多的提升机会，争取进步再次晋升。”东方供电局员工苏利由感慨地说。

　　2023年，东方供电局制定了员工满意率提升工作方案，着力构建“四有”机制（员工思想有人引导、困难有人帮扶、工作有人谋划、需求有人回应），极大地加强对员工思想情况的了解掌握、疑难困惑的关爱帮扶、成长过程的答疑解惑，不断增强职工的满意率和凝聚力。

编辑：郑红梅