3、杰出的管理创新

西门子的管理创新包括组织创新以及对创新活动的组织。管理创新是技术创新和产品创新的保证。管理创新是指通过对人力、物力与财力的有效配置，形成新的共同目的认同，并使原组织共同体对其成员责、权、利关系的重构，其目的在于取得对创新目标的进一步共识。管理创新不是以物质载体为主而偏重于“人”。

西门子公司把观念及文化的创新作为管理创新的基础。观念是实践的先导，有全新的观念，才会有全新的实践、全新的发展。企业要有创新实践必须首先有创新观念与文化。纵观西门子公司的发展历程，其最显著的特点，就是观念创新带来的理念与意识的超前。维尔纳·冯·西门子提出“有益于人类社会”的创新文化理念，他说：“我所选择的研究总是以大众的利益为前提”。

人类社会在不断地发展，企业要“有益于人类社会”，就必须在观念上紧紧追随发展的社会。在世界进入新经济时代，西门子公司在企业经营理念上强调“以市场为导向，以满足人类需要，保护、改善环境和开发全球一流技术为追求目标”，形成了适应时代发展要求的创新理念。以满足用户需求的市场观念进行技术创新，因而实现了良好的可持续发展目标。

西门子公司的经营理念是：“我从事发明创造，首先是考虑这些产品是否有益于社会，我选择的创新技术总是以用户利益为前提，但最后总是有益于我自己。”西门子公司采用有利于技术创新的组织结构，在总体的组织结构上采用塔式中央集权结构，子公司内部采用混合矩阵结构。

具体的做法是：一线部门以产品牵头组成产、销、购的一条龙服务销售部；在二线上设有财务、后勤、人事、产品等部门支持一线的各营销部。营销部本身是一个小而健全的“麻雀”，拥有各种专业人员。为了加快信息的传递，实行人员相对集中。这是参照小公司的经验加以修改而创新的组织结构。

小公司的经营多半是产品单一，所以人员集中使用；而在公司建设上大量利用社会资源，如质量的控制、财务、产品的设计等都借助社会上的专业公司处理，公司本身则把精力集中放在项目发展上。

西门子公司的营销部实际上也是一个小公司，这种结构的应用是近年市场激烈变化的结果。西门子公司在资金的控制上遵循市场机制，努力压缩成本。西门子公司采用“市场价格决定成本”的机制，而摈弃由成本决定价格的传统做法。

当市场价格基本确定后，只有最大限度地压缩成本才能获得利润。压缩成本有时会成为技术创新能否转化为创新产品而进入市场的关键。西门子公司压缩成本的主要措施，首先是专门设有战略采购委员会，旨在严格把守原材料的进价关。原材料往往是产品成本的主要组成部分。 

战略采购委员会的主要工作之一，是不断地寻求新的供应商或者培养新的供应商。第二是产品标准化，零部件在设计上尽量采用标准件，以减少重复劳动，降低成本。第三是在全公司的范围内成立若干个“动力小组”，其实质是集思广益压缩成本的合理化建议组织。“动力小组”由工人、职员、经理、各界咨询者组成。这种做法旨在节约开支，如生产技术的引进，改用替代材料，采用新的管理和生产措施，改进仓库的管理，提高办公效率，减少公文旅行等。

西门子公司在1998年推出的“TOP+”战略，是创新组织管理具有代表性的杰作，有力地推动了技术创新和产品质量的提高。 “TOP+”是“整体最优化过程”的缩写。西门子公司的成功与其实施“TOP+”战略有直接的关系。实施“TOP+”战略改变了企业文化，减少了不良运作部门的数量，提升了公司的价值增值，改善了公司在市场上的地位，同时通过奖罚分明的措施使公司成为一个能够更有效地适应不断变化的外部生态环境的企业。他们的口号是：达到世界级标准，取得经济增加值。

为了激发员工的最大创造力，发掘潜在的创新能力，“TOP+”设立商务奖、团队奖、业务价值奖。商务奖的竞赛内容是看谁有最佳的“TOP+”整体方案。团队奖下设降低成本、提高销售额、资产管理、质量和合理化建议五个竞赛项目。业务价值奖的评奖内容是看谁取得的业务价值最高。

在年末召开的颁奖大会上，由公司最高董事会主席和负责“TOP+”活动的公司最高董事会成员为获奖者颁奖，给予获奖者最大的鼓励和荣誉。迄今为止，“TOP+”战略在西门子公司的三分之二的部门得到应用，相关员工大约有40万人，其中40％在德国。

目前，“TOP+”的重点是质量和创新。在“TOP+”战略实施的3年来，西门子公司取得了辉煌的成绩。以2001年为例，销售额上涨了19亿欧元，成本降低了6.7亿欧元，并取得了6亿欧元的经济附加值。

“公司的成功及其长远发展在于我们的创新能力。我们拥有专精于各自领域的员工，他们的积极性和创造力在将创新转化为企业成功的过程中扮演了关键角色。”西门子股份公司总裁兼首席执行官凯飒曾表示。

编辑：刘家成