4.转型升级坚定果断

康宁的持久昌盛还源于对自身持续而显著的变革。它在过去曾多次重新塑造自己，进行深度战略转型升级。高科技行业无论是技术、竞争环境还是用户需求都变化飞速。一个企业只有随时有决心、魄力，同时有能力进行变革才能长久维持优异的市场表现。

康宁最初是以生产专业玻璃起家，为铁路和航海提供信号灯玻璃。其后，它推出一系列极其成功的耐高温玻璃餐具，从而走入美国的千家万户。进入上世纪50年代，康宁成功地在电视显像管领域建立了全球市场的领袖地位。除了在材料领域不断突破之外，康宁还在80年代建立了利润丰厚的医疗测试部门。

但是，这些业务曾经的辉煌都未成为康宁对其留恋的原因。一旦企业生态环境变化，康宁就毫不迟疑地对自身进行深度变革，退出这些不再有发展空间或与康宁核心能力不再有战略相关性的部门。例如，在看到了日本彩电企业的兴起后，康宁于1988年将曾经贡献75%利润的彩电显像管部门悉数售出。1996年，康宁意识到医疗测试部门虽然贡献了27%的利润，却无法和其核心能力形成增益效应，便将其果断割离，而康宁在美国最广为人知的玻璃餐具部门，也在1998年被卖掉。

通过这些大规模的资产剥离，康宁成功将自身从大而杂的企业转型升级为一个小而精的高科技企业，顺利成为全球顶尖的光纤和其它高科技部件的制造商。通过这种深度战略转型升级，康宁的战略定位更清晰，创新能力也更加强大。其实，所有成功的高科技企业如IBM、亚马逊、华为、谷歌和甲骨文等，其共性都是如此。企业长青的秘密就是不断进行自我突破，甚至是壮士断腕般的自我毁灭和破坏。高科技产业的生存法则，不变革就等于灭亡。

5.产业标杆持续辉煌

康宁辉煌百年，成为全球企业界的传奇，自然也少不了命运之神的青睐。当年的爱迪生要求康宁生产电灯的灯泡外壳，从而使得康宁在这个行业称霸40年。其后，乔布斯找到康宁，要求用6个月就生产出既坚固耐磨又透明性良好的超薄玻璃，从而促成了应用于iPhone及其他移动设备上的“大猩猩玻璃”横空出世。就是它引以为傲的光纤业务也是因为上世纪60年代初，应英国邮政的需求才启动了这个项目。

这样看来，康宁的很多成功都是因为其他伟大企业的督促，才实现了诸多改变人类历史的创新。但康宁成功打造百年辉煌的真正原因，还在于根植于其企业基因中永不泯灭的创新文化和精神。和其他创新型企业相比，康宁的这种创新精神非常独特。如果把康宁作为一个人，那他的内心修为已臻化境。

美国另一家和康宁背景非常相似的高科技企业霸主摩托罗拉也曾辉煌多年，今日却是衰败倒闭。它缺乏的就是康宁所具备的这种持久恒定、百折不挠且具有宗教般挚诚的创新精神。所以，康宁能否在活力四射的青春之路上迎接即将到来的200岁生日并在下个百年持续辉煌，回答应该是乐观的。康宁是一个伟大的企业，也是一个可怕的对手，非常值得中国企业学习。

第六章 文化创新为先导

创新是企业永恒的主题，从企业生态与可持续发展上讲，文化创新是所有优秀企业自主创新的灵魂与引领，是企业适应外部环境，保持创新激情，提升融创力，营造良好企业生态，实现可持续发展的先导条件。这也是大多数巨型企业倒下、众多中小企业“牺牲”得到的经验教训。即设计建立一个伟大企业，必须首先要回答与解决好“为什么？”其次“是什么？”再次“做什么？”再其次“怎么做？”最后，“谁来做？”的文化选择题。正可谓境界决定眼界，眼界决定世界。

（一）苹果公司的“为什么？”

苹果跟其它公司不一样，他们首先是从“为什么？”来定义自己的，而不是“我是做什么的。”它不是个电脑公司，而是一家不断挑战现状、为个人提供更简单解决方案的公司。

苹果甚至在2007年改了公司的名字，从苹果电脑改成了苹果，以此反映这个事实：他们不仅仅是家电脑公司。从实际操作角度来说，公司的名字叫什么其实无所谓。对苹果来说，公司名字里有“电脑”两个字并不会局限他们可以做的产品，但这会限制他们对自我的定位。这个改变不是实际操作层面的，而是哲学层面的。

在20世纪70年代末公司创立时，苹果的“为什么”就成型了。时至今日，这个理念始终没有改变过。无论他们推出什么产品，涉足什么行业，公司的“为什么”依然保留了原样。而且，苹果挑战既定思维的意图可谓是预言式的。

作为电脑公司，他们为个人电脑行业重新制定了方向；作为小型电子设备公司，他们挑战了传统的巨头，比如索尼和飞利浦；作为手机厂商，他们迫使大佬们——摩托罗拉、爱立信、诺基亚重新检视自己的业务……苹果进入甚至是统领了这么多不同的领域，这种能力甚至挑战了自己“电脑公司”的名号。

对立志成为一个伟大公司来讲，首先明白“为什么”是至关重要的。

对苹果的竞争对手来说，尽管这些公司都曾经在某段时间清楚地知道他们的“为什么？”。他们每个都能成为价值数十亿美元，甚至千亿级的企业，这正是主要原因之一。可渐渐地，苹果的所有竞争对手都忘记了初心及这一价值观的命题。

如今，所有这些公司都用“我是做什么的”来定义自己：我们是做电脑的。他们从“有理念的公司”变成了“卖产品的公司”这个变化一旦发生，价格、质量、服务、产品特性等因素就变成了推动人们做出购买决定的主要动力。

从这一刻起，公司和产品明显变成了无差别的商品。一旦公司被迫在价格、质量、服务、产品特性等方面展开竞争，那它就很难实现差异化，也无法单凭这些因素赢得顾客的忠诚。况且，这些举措很花钱，每天醒来后忙着在这些层面上跟人竞争，也会带来巨大的压力。知道“为什么”是至关重要的，它会让你获得长久的成功，让你不会面目模糊地混同在芸芸众生之中。

任何面临差异化难题的公司大多属于无差别的商品，无论他们做的是什么，又是怎么做的。比如说，问问啤酒厂家，他们会告诉你各个啤酒品牌之间的确存在差异。可问题是，要理解这些不同，你得是个内行才行。

在外行人看来，所有的啤酒都差不多，所以我们分不清谁是谁？把它们叫做无差别的商品。作为回应，企业也是这么做的。无论是B2C，还是B2B，当今市场上几乎所有的产品和服务都按照这种模式运作。他们首先没定位“为什么？”，而是把注意力聚焦在“做什么？”“怎么做？”“谁来做？”；我们看不出产品之间的区别，因此把它们称为无差别的商品。

我们越是认为他们没有差别，他们就越是看重做什么和怎么做，这就变成了恶性循环。可是，只有这些无差别的公司，才会每天一醒来就要面对如何差异化的难题。那些透彻知道“为什么？”的公司从来不为这些事操心。他们认为自己跟别人都不一样，用不着去“说服”别人认同自己的价值观与价值。他们用不着施展复杂的胡萝卜加大棒的手段。他们的确与众不同，大家也都心知肚明。他们的一言一行，都是从“为什么？”这一“初心”出发的。

先有生活方式，再有购买选择；先有文化，再有产品；先有与其它公司有区别的核心价值观所代表的创新文化，再有核心技术开发所引领的消费时尚，这就是苹果的“与众不同”。

编辑：刘家成