3、开放式空间平台为产学研协同创新提供支撑

产学研协同创新的最大障碍在于自身资源的限制，知识难以和市场对接进行产业化以获取利润，“互联网+”意味着信息的共享，空间平台的开放，将为产学研协同创新提供支撑。首先，知识的共享与创新。“互联网+”与产学研的结合将影响知识协同创新的内部因素，减少知识传递与转移过程中的资源损耗。其次，成果的转化与孵化。“互联网+”一方面使生产初期就可以掌握市场信息，针对市场需求和国家战略拟定可行的生产策略；另一方面一旦技术成熟，可以利用互联网平台进行宣传和推广。最后，产学研合作模式多样化。随着产学研的深入，“互联网+”将基于互联网络的产学研合作平台，提供产学研合作项目的数据协调服务等，使得产学研多方的优势得以充分发挥，最终使产学研网络平台可以更好地促进产学研协同和科技创新。

（四）重大科技创新项目实施新模式

仿创和微创是过去的主流创新方式，而如今大部分领域都出现了微创没价值、仿创命不长的局面。很多走在前面的企业不得不下定决心，向创新本源上回归——加强基础研究和技术积累，培养自主创新能力。然而，这一回归却又使老问题凸显：前沿创新匮乏、基础研究肤浅、应用技术生涩。再有，从基础研究到创新（仿制）目标距离过大，投入大、时间长。由此产生了新的问题，即实现目标又收获过程难以两全其美。

然而，面对这些问题，创新项目实施过程又面临严重管理困境，即应该减少考评、鼓励尝试、宽容失败，但真这样做，大家心里都没底；加强组织实施与管控，又担心影响科研人员积极性。

因此，从“实施模式”转型入手，形成“业务拉升技术”的实施过程和体制机制，是目前破除管理困境、解决新老问题的根本选择。

1、技术目标模式：当前实施模式与管理困境

当前我国企业的重大科创项目，不再以单纯的仿制为主，开始更多地转向自主创新，所以更多项目的技术实施起点前移到基础研究阶段，整个项目的技术距离也因此被拉长。这些项目现行的实施方式，从过程看是“三阶段模式”，从管理目标类型上看是“技术目标模式”，虽然期间也有产品目标和业务目标，但二者所起的作用十分有限。

当前以“技术目标”作为科创项目阶段工作管理属性作用下，极易导致激励失灵和管控失灵（见图7-1）。

这种激励失灵现象与科研工作的固有管理属性密切相关。由于科研工作本身不易被准确评价，实践中激励措施只能更多地与最终转化成效挂钩，而现行技术目标模式转化为产品或业务的实际技术距离和实施时间非常长，导致科研人员预期严重下降。同样由于科研管理属性，科研人员掌握的情况管理者同样很难掌握，比如管理者因无法评估合理性，所以无法对科研人员提出的计划、预算等变更要求做出积极回应。加之科研成果和实际状态难以准确评价，导致科研人员的业绩及实际努力程度缺乏量化可考性，所以也无法实施严格的奖罚。同时，技术目标模式下，没有产品和业务作为里程碑标识的及时检验，实施过程会长时间置于主观判断的风险下。

另外，由于科研管理属性和有限理性等客观因素，使得技术目标下各类成本很难内化到责任人身上，导致出现不认真、不努力，甚至浪费、谋取私利等。

2、产品目标模式：管理效能较低，不足以解决实施问题

技术成果能不能出来、好不好？除科研人员自身的努力和技术判断外，还涉及商业性判断，比如由技术自身导致的生产成本、量产条件和竞争力等。因此，从对科研工作的“管理效能”看，业务目标的最大，技术目标的最小，而产品目标的介于二者之间。当然，各类目标都只能在一定的技术距离或时间范围（有效管理距离）内起管理作用，且距离越近所起的管理作用越大。越是到了要产品、要业务的阶段，科研人员就越比以前努力。

从探索和实践取向看，当前一些企业在实施重大科技创新项目时有向“产品目标模式”上转变的趋势，如在原有创新目标前设一些中间产品或围绕核心技术发展周边技术产品。在该模式下，科研与开发两个逻辑单元被集成为一个高度融合的实验阶段（简称“产品阶段”）。产品目标模式本身在操作上存在很大缺陷，产品目标设置过远，很大部分技术目标没能置于产品目标的有效管理距离内。而技术目标有没有？有多少被置于其中？对项目实施效果和管理困境的缓解程度存在明显不同。

以往的微创和仿制项目，实际上采用的就是产品目标模式，这种“短技术距离”里的创新项目，当初使用产品目标模式是一种自发行为，而现在面对源自基础研究的“长技术距离”项目时，若非自觉，就会执行成有缺陷的产品目标模式，甚至退化为技术目标模式。

必须认识到，产品目标模式自身存在固有缺陷——管理效能还是较低，最典型的就是产品出来了，而后续的产业化工作很难做，例如：要么工艺不完善，无法量产、稳产；要么技术路线有缺陷，制造成本和运维成本缺乏竞争力，导致商用的不能形成产业，军用的不能实际列装。

3、变革方向：业务目标模式

“业务目标”中的“业务”，指具备商业化应用的条件或成熟度，并经过早期阶段实际运营检验和完善的产品或服务。与开发阶段的“产品”不同，完成业务目标要更加结合制造成熟度和市场成熟度(包括市场需求和竞争力)，最终以可批量生产、能盈利等实践标准为根本检验。理论上讲，在成熟度上“产品”可以等于“业务”，但实践上真正的创新产品很难做到，往往需要进一步业务化，并在实际运营中不断完善技术和产品设计。

业务目标模式下，科研、开发和产业化三个逻辑单元被集成为一个高度融合的实践阶段(简称“业务阶段”)，整个项目的科技发展过程由多个业务阶段迭代而成（如图7-2所示），与产品目标模式显著不同。业务目标模式中的产业化从未脱离该项目，并发挥着重要的管理作用——各业务目标之前的产品目标和技术目标，其管理效能均大为提升。该模式的科研管理目标以业务目标为主导，且技术目标和产品目标均应置于业务目标的有效管理距离内。

实施业务目标模式时，“设置中间业务”只是一个前提和手段，关键是要在此基础上形成一套更具商业价值的科技项目实施工艺及相应的组织体制和管理模式。可以先从以下三点整体理解：在工作前提上，设置中间业务，本质上是增加项目实施过程本身的可商业化程度；在作用机理上，是通过更大程度地引入和运用市场机制，解决项目实施中的难点问题，即设置了“业务目标”，这就等于把大量的激励约束、组织管理和技术验证工作交给了市场；在根本思路上，是形成了“业务拉升技术”的科技发展过程，进而形成“业务拉升技术”、“技术提升产业”的同步化创新发展模式。业务拉升技术，核心是通过实际商业运用和市场竞争，为技术提升形成内在动力，给技术创新性和成熟度提供验证机制。

业务对技术的拉升作用很强，这也是为什么越是市场化程度高的国家，越是有商业化的创新体制机制，科技发展也越快的原因。实践表明，有价值的创新更可能从真实的市场竞争中产生，而经历市场考验的技术也才更能趋于成熟。更短期、更易实现的业务目标，不仅可以抑制机会主义行为，还可以提高科研人员和实施单位的预期，根本上解决激励失灵问题。

实际上“业务拉升技术”的项目实施思路，是国际优秀科技创新企业的基本做法，苹果公司和特斯拉公司都是如此。中国推进“以企业为创新主体”的科技体制转型升级，本质上也是想利用市场机制解决当前创新阶段的体制机制问题。但由于当前仍然是“长技术距离”的项目实施模式(本质是技术目标模式)，导致到了企业手里的项目仍然不能充分利用市场手段，更加商业化地完成项目。只有转入业务目标投射下的“短技术距离”模式，才能打通业务目标模式下的一道道环节，市场机制的作用才能真正释放出来，创新项目才能有效地实现商业化。

编辑：刘家成