3、核燃料元件制造企业实现产品、工艺自主化技术创新管理的效果。

1）提高了企业技术创新能力，获得一系列成果。

中核建中不断加强研发平台建设，掌握了铀化工干法转化工艺及转化装备研制等关键技术；具备了AFA-3G燃料组件等不同类型燃料组件制造技术和关键制造装备的研发能力；成功研发出CF2/CF3燃料组件，拥有研发新型燃料组件制造技术的能力。近年来，完成了初级中子源组件、ACP100模块化小堆组件等新产品的开发，实现了TVS-2M燃料组件国产化，提升了企业市场竞争力，增强了企业适应核行业发展需求的能力。2014年承担中核集团重点科技专项“压水堆燃料元件设计制造技术”、核心能力提升项目“燃料元件不锈钢及镍基合金材料自主化”不断取得新的进展，为实现“华龙一号”燃料元件出口奠定了坚实的基础。

近3年，获得省部级科技进步奖11项；申请受理专利84件，获得授权专利33件；形成公司级科技成果127项。

2）增强了成果转化力度，提升了生产能力。

从国产300MW核电燃料元件到世界最先进的全M5 AFA3G燃料元件，中核中建一次又一次实现了技术跨越：从年产金属铀50吨到200吨，再到400吨，直至800吨。产能跻身国际先进核燃料企业的行列，能满足30多个百万千瓦级压水堆核电机组的换料需求，可以有效地保障我国核电发展对核燃料元件的需求，保证压水堆核电站燃料元件供应的稳定性、可靠性。这对中核集团构建安全可靠、清洁高效、具有核心竞争力的核燃料生产运行保障体系起到了至关重要的作用。

3）获得了广泛认可。

中核中建从2004年起，连续通过国家发改委组织的“国家认定企业技术中心”评价，2013年再次通过了国家级高新技术企业资格认定。在2013年被授予四川省“第二批知识产权试点示范工作先进集体”等荣誉称号，2015年获得“四川省国际科技合作基地”授牌。其科技创新评价中多项指标名列集团生产类成员单位第一名。

第八章 管理创新为支撑

（一）“互联网+”时代企业管理的新特征

互联网是人类最伟大的发明之一。移动互联正在改变、颠覆、创新人类社会方方面面。没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。企业如果不能与时俱进，就是退步，就会被市场淘汰，被时代抛弃。简单归纳，移动互联时代企业管理出现了八大新特征。

特征一：移动互联推动企业管理与组织创新

18世纪60年代第二次工业革命初期，资本主义社会面临的是以机器取代人力，以大规模工厂化生产取代个体工厂手工生产的一场生产与科技革命。随着机器生产的大规模应用，手工业劳动者面临如何在短时间内成为熟练产业工人的管理难题，福特汽车“流水线”诞生了，1911年泰勒的科学管理理论诞生了，西方古典管理理论随着这场生产与科技革命发展起来了，生产要素和生活资料按照古典管理理论和商业规则得到了有效分配和利用。

第三次工业革命计算机、原子能、航天航空、生物工程等的发明应用为主要标志的科学技术革命，极大地改善了人类的生存生活质量，极大地推动了人类社会经济、政治、文化领域的变革，人类生活方式和思维方式也产生了重大的变化。

第四次工业是以新一代互联网、物联网、大数据、云计算、新能源与再生能源、人工智能、生命科学等开始的全新革命，将超过以往任何一次技术革命对人类社会的改变。数据显示，2017年全球互联网用户数已达到36亿，约占全球人口数的47%，其中移动互联网用户已达到23亿。中国拥有全球数量最多的移动互联网网民。根据2017年《中国移动互联网发展报告》，中国移动互联网用户规模达到10.93亿人。

未来会怎么样？未来不可想象。组织一直在变化，没有标准的组织，只有高效的组织。

传统的金字塔科层模式组织架构等级分明，结构稳定，决策指挥从上到下，流程严谨，作业标准化，常见类型直线制、职能制、事业部制、矩阵化组织，缺点是管理成本高，协同性差、决策效率低。

过渡阶段既有金字塔科层模式组织架构，又有网状组织，有中心有次级组织，次级组织之间彼此连接，层级有上下，属于开放型组织。

发展到后来是完全的网状组织，纯粹以项目、任务为导向，自组织模式，节点负责协调组织、非控制指挥，容错度高，可快速迭代，沟通执行更高效。缺点是缺乏固定的从属关系，结构比较自由，不稳定。

然而，企业管理与组织创新往往落后于技术创新的步伐，移动互联网的广泛应用，大规模定制颠覆了泰勒的“科学管理理论”及大规模制造，“混沌理论”颠覆了法约尔的“一般管理理论”追求企业内部的再平衡，互联网的“去中心、去中介、自组织化”的组织形态颠覆了韦伯的“组织理论科层制”，西方古典管理理论中不再适用于移动互联时代。这给赶上互联网大潮并进入第一梯队的中国企业尤其是企业管理理论的创新提供了从来没有过的生态环境和平起平坐的机会。

特征二：移动互联网时代企业的边界在消失

在海尔的管理实践中，张瑞敏走出其自身创造的“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，走向了人人面向市场的“市场链”管理模式、人单合一的共赢模式，备受企业界和管理学术界推崇。

2013年～2014年5月，海尔在不到两年的时间里，在册员工总数由86000人减至64995人。2014年6月张瑞敏在某次论坛上说：“去年裁掉1.6万员工，海尔今年还要大刀阔斧，裁掉1万名以中层管理者为主的员工。”

海尔为何大幅裁员？原因是海尔在塑造互联网时代的新商业模式，实施了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的三化战略。

海尔现在有2000多个小微平台，已有200家团队在工商局注册成独立的公司，很多员工激情被点燃起来，纷纷创业实现自己的价值。

张瑞敏介绍现在的海尔只有三类人：“一类人叫做平台主，平台主不是领导，是看平台上有多少创业公司，创业公司成功与否，能冒出多少新的跨界创业公司。一类人是小微主体，也就是小型创业公司，看能不能够自主找寻机会创业；最后就是创客，所有的员工都应该是创客。企业不再开工资，让员工自己创造价值，企业就从原来制造产品的加速器，变成孵化创客的加速器。”

张瑞敏介绍，员工创客化颠覆了雇佣制，员工从被雇佣者、执行者转化为创业者、动态合伙人。张瑞敏还表示，“企业探索创业平台确实很难，我认为领导必须放弃决策权、用人权、分配权。每个小微都有决策，让团队自己决定用什么人、利益怎么分配。”

在移动互联时代，淡化中层的层级数量是未来组织转型升级的趋势之一。听得见炮火的一线人员已经具备从节点到节点的沟通协同能力，并能形成自组织工作。每个员工都可能成为自组织的核心，负责自组织的经营决策和日常管理，每个员工都可能同时成为他组织的一员，承担他组织赋予的职能，员工评价可以是来自不同圈子的评价汇总，多维组织生态充分体现互联网去中心化、去中介化的管理特征。

企业、员工、用户、合作方的关系链、价值链、生态链都将改变，移动互联时代的企业将呈现无中心、无边界和竞争无孔不入、颠覆无处不在的形态。

在移动互联网时代，企业的边界在消失，跨界竞争越来越多，生产者和消费者的边界不再明显。员工、产品、社群越来越无边界化，C2M大规模定制崛起，科层制组织逐步失去活力，动态多维的网状组织正在崛起。

编辑：刘家成