2、小米的竹林哲学

1）生态系根基：共同的价值观。

小米公司通过“专注、极致、口碑、快速”的互联网思维打造基于成本定价、极具性价比的“爆品”，而不是通过渠道溢价、品牌溢价，甚至是信息溢价来获取短期利益。在这背后是小米公司推行新国货运动，生产感动人心的优质产品，推动社会进步的价值使命。共同的价值观念是小米竹林生态的根基，无论是小团队还是有一定基础的中等规模创业公司，要加入小米竹林生态必然要接受小米的“爆品”模式和免费极致的价值理念。

原先由国际品牌赛格威（Segway）主导了16年之久的平衡车市场一直定位高端，仅局限于高端人群市场和企业市场，具有超高的利润率，限于高价格的原因无缘于广阔的消费市场。2013年8月，小米公司嗅到了平衡车市场作为智能硬件外延具有重大的发展机遇，开始着手投资平衡车制造商。作为市场黑马的纳恩博公司，采取社会化营销，自建网上商城直接与用户连接，这与小米的模式有很大程度的契合。2014年4月，小米投资纳恩博，将其纳入生态系中，将小米的“爆品”理念注入纳恩博，帮助其收购赛格威。2015年11月，小米和纳恩博发布定价1999元的九号平衡车，近乎是市场主流定价的十分之一，极具性价比，将平衡车打入广大的消费者市场。

无论是纳恩博，还是其他竹林生态系企业，都秉持相同的价值观念和模式，通过极致免费的优质产品迅速激活市场，升级“中国制造”。

2）企业生态优势：互联互通，开放合作。

对于企业生态系统来说，企业之间的合作共赢是核心要义。在哈佛大学商学院教授马尔科·杨西蒂和罗伊·莱维恩所著的《共赢商业生态系统对企业战略、创新和可持续的影响》一书中，认为优秀的网络核心企业不但能使庞大且分散的商业网络如何与顾客联结的难题化繁为简，而且通过为其他企业提供可资利用的“平台”，还能促进整个生态系统提高生产率，增强稳定性，并有效地激发创新。这种现象从本质上改变了竞争的实质，使企业之间的竞争转变为商业平台网络之间的竞争。小米竹林生态系最初的设计逻辑就是深度互联互通，企业间模糊边界、开放合作，实现优势互补、资源共享。

作为小米企业生态中适应能力、成长速度最快的企业，华米科技自从2014年加入竹林生态体系后，从头开始打造“华米”品牌及手环业务，在保持差异化与独立性互补的同时，最大程度地使用生态系中小米公司的资源。

小米公司的供应链资源使华米科技可以得到世界一流代工厂和元器件供应商的大力支持，小米公司的品牌和近两亿用户使得华米科技产品尚未发布就引起市场上极大的关注，发布后的销量得到保证；还有小米的销售渠道、物流、仓储、客服等等，都对华米科技的发展起到了至关重要的作用。

正是生态系内模糊边界，甚至无边界地开放合作与“野性生长”，华米科技和其他生态系企业才可能如竹笋一般迅速成长，更有四、五家已经成为估值超过10亿美元的“独角兽”。

3）生态系演进：高度关联

小米生态系企业分布在与手机行业相关的四大领域：手机周边、智能硬件、智能家居，以及智能可穿戴设备。正是因为在发展中遵循严密的演进逻辑与生态规律，小米生态系的产品都高度关联，可以形成整体网络生态协同效应，实现共同发展。

第一，以手机为中心，逐渐向外围相关领域扩散。2013年发布的小米耳机和小米移动电源是小米竹林生态系内最早的一批竹笋，这两款手机周边产品借助小米手机的网络效应迅速获得成功。此后，生态系不断演进，相继发布小米手环、小米净水器等一系列可以和小米手机连接的生态系产品。

第二，生态系的演进是基于小米公司原有的用户群。近两亿用户是由年龄在20-29岁之间，对技术有较高热情，喜欢与众不同的体验，追求品质生活，又喜欢通过自己的社会网络分享观点的“理工男”群体衍生开来的。小米生态系产品无论是生活方式类的空气净化器、净水器，还是极客酷玩类的九号平衡车，都深度契合了用户群的特点。

第三，产品一定要拥有广阔的市场前景，不仅局限于小众市场。只有面向刚性需求的“蓝海市场”，才能在产品之间保持高度共享的关联协同，而且小米生态系产品发布，就能借助相互之间的网络效应，刚上市推出就能迅速达到百万，甚至千万级别的销量。

第十章 制度创新为根本

中国改革开放40年所取得的辉煌成就，与不断探索制度创新是息息相关的。像“一国两制”“坚持以公有制为主体，多种所有制经济共同发展”“特区政策”等。经济运行制度从“有计划的商品经济——计划经济为主、市场调节为辅——计划与市场相结合——社会主义市场经济”的不断创新过程就是现代中国持续发展进步的过程，与此宏观制度不断创新演进相对应，企业制度也经历了“承包制——任期目标责任制——股份制——混合所有制”的创新进化。说明制度创新的红利是巨大的。甚至可以讲，国家的制度创新对经济社会及企业的发展是根本性和决定性的力量。就朝着“市场起决定性作用”的新时代企业视角看，中国制度创新还有较大的时空红利。尤其企业生态巨变下的微观制度创新将永无止境。

编辑：刘家成