2、确定阿米巴内部定价体系

阿米巴模式需要划小核算单元，必然存在内部不当竞争、局部利益牺牲整体利益的风险。通过阿米巴内部定价机制的设计，利用利益分享机制和市场机制，将上下游的利益方向一致化，引导大家把蛋糕做大，以利益为牵引，促进产销协同，上下游协同。

具体定价方法有两种：一种是市场价格法。将外部市场价格引入内部交易，直接传递市场压力。这是最体现阿米巴模式主旨的方法。但实践中，很多交易无法找到可比的市场价格，为此，探索出另一种方法，即边际贡献三分法。将产品的边际贡献在生产、销售和职能部门间进行初次分配，职能部门按收支相抵原则，生产、销售按人均小时价值贡献起点一致的原则进行分配。生产各环节再细分阿米巴的，也按此原则进行细分。

例如：成都制罐的定价过程：首先需要用管理会计思路对利润核算报表做一次拆分，将收入、成本和费用按照相关性和可控性分别归结到各个相关主体。成都制罐按6大主体做管理口径调整：公司级费用（如人工成本、公司风险控制的保险费、公司社会责任的环境保护费、税费等）、销售阿米巴如（业务招待费、客户垫资利息支出）、生产阿米巴（如质量异议赔偿）、物流（如供应商垫资利息支出）、行政、财务。收入的划分中，包材回收、转单收益归销售阿米巴，罐身收入通过内部定价在工厂和销售之间分割。同理，废料收入、材料采购价格通过内部定价在生产和物流之间分割。另外，物流、行政、财务作为支撑性部门，以收取内部服务费的形式维持运营。收入、成本、费用划分完成后，就可梳理出各个阿米巴的价值链并做损益测算。测算时将单位边际按照各阿米巴单位时间价值接近的原则做拆分，使各阿米巴的预测价值贡献之和+公司级费用预测=公司预测利润总额，以起到保证数据的严谨性和传导市场压力的作用。

3、引入标准成本分析思想

首先，引入标准成本分析思想。一是阿米巴目标差异分析参照标准成本差异分析方式：差异=实际-标准；二是成本差异直接按标准成本分析：成本差异=实际成本-标准成本；三是运用标准成本制度的PDCA循环模式：建立、维护阿米巴核算目标（P），核算每班阿米巴经营结果（D），分析每班阿米巴目标差异（C），提出阿米巴值改善措施（A）。

其次，采取价值树层层剥笋式分析，从结果到底层影响因素进行层层解剖。

再次，结合价值树分析模型，建立阿米巴目标差异分析模型。

4、经营模式的信息化、数据化

宝钢金属通过开发小型应用程序，把上述阿米巴目标差异分析模型信息化、系统化。中间的计算、分析过程由系统自动完成，阿米巴长只需照例完成每班的日常数据输入，系统可以自动揭示差异，然后再由阿米巴长分析原因并提出改进措施。这样，每个阿米巴每天都可以计算出价值贡献，并且得到价值贡献差异，然后剥笋式地揭示出差异，每天都进行原因分析，阿米巴长每天都能提出改进措施。使得生产一线的发现问题、改进措施不是半个月或一个月出报表后的事情，而是变成了每天都进行的日常PDCA循环。

5、建立阿米巴闭环管理体系，完善绩效考核

第一、建立阿米巴PDCA管理闭环

（1）目标设定：设定收入和成本项下的每一子项要达到的目标，并设定总工时目标，然后设定阿米巴单位时间价值要达到的目标，设定目标可以参考历史经验值与改善计划。

（2）揭示差异：纵向可以对比当日、当周，与以往相比较阿米巴单位时间价值是提升了还是降低了，横向可以比较同类型阿米巴创造的单位时间价值。

（3）原因分析：分析价值驱动因素，查找出阿米巴单位时间价值低的原因，是收入存在问题还是成本高了？或是总工时高了？

（4）改进措施：若收入低了，考虑如何提高收入；若是成本高了，则是在分析明细成本项目的情况下，怎么来改善成本；若总是工时高了，则考虑如何优化人员结构。有针对性驱动因素来提出改进措施。

第二、将阿米巴值纳入绩效考评

阿米巴目标达成与基层阿米巴的绩效评价紧密结合，是持续有效推进阿米巴模式的重要保障。可以统一内部语言和评价标准，避免不同要求让一线团队无所适从。以成都制罐为例，引入阿米巴后，其绩效考评内容及分值全部公开列表，将阿米巴值纳入日常绩效评价，让公司上下都关注阿米巴值的波动，通过分析去发现问题，改善操作和管理，提升经营绩效。

第三、建立阿米巴长胜任模型

为综合评价阿米巴长应用阿米巴经营模式的水平，帮助其养成有效行为模式，明确其能力成长的阶段性要求，公司建立了阿米巴长胜任能力模型。

阿米巴长胜任模型由九段制成长阶梯组成，每级阶梯有三个维度，胜任力关键事件积分、阿米巴价值贡献及阿米巴组织变性。阿米巴长根据阿米巴值的完成率，胜任能力的分值及阿米巴与其他阿米巴之间是否能实现分合变性来实现段位的提升及职业的发展。

（五）混合所有制成就中国建材

大力发展混合所有制，形成国企和民企的融创活力与融合实力，进一步提升中国经济的整体实力，这是新时代经济发展的必然趋势。2003年4月，中国建材由原来的中国新型建材集团脱颖而出，宣告以市场化方式进行重大战略调整。此后几年间，中国建材一边进行行业整合，一边进行资本混合，重组上千家民营企业，一跃成为年产能超过4亿吨、全球规模最大的水泥供应商。所有者权益也由20多亿元上升到220亿元，同时吸纳小股东权益440亿元，又以660亿元的净资产撬动3600亿元总资产，混合所有制企业数量超过85%，成为名副其实的行业领导企业。中国建材十余年来快速健康发展的经历，就是一个央企市场化改革的故事，是一个国有资本以国民共进方式成功进行行业结构调整的故事。

中国建材制度的设计者、混改的决策者、组织者，全球唯一同时段带领两家企业进入世界500强的创新型杰出企业家宋志平讲：“混合所有制企业好比一杯茶水，水可能是国企的，茶叶可能是民企的，但变成茶水之后就没办法分开了，也没必要去分。”他认为混合所有制是一把金钥匙，解决了四个难题。第一，解决了国有经济和市场接轨的问题。混合所有制用市场机制增强了国有经济的活力、控制力、影响力，实现了保值增值，坚持和完善了中国的基本经济制度。第二，解决了国有企业深化改革的问题。社会资本的引入可以促进产权多元化改革，推动现代企业制度的建立和规范制度的建设，有利于进一步政企分开；实现所有者到位，并可以推进经营团队和骨干持股、员工持股、加快职业经理人队伍建设。第三，解决了社会资本进入国有企业部分特定业务的途径问题，使市场更加公平公开。第四，解决了国进民退、国退民进的长期纷争，国有和民营交叉持股、互相融合，实现了国民共进共赢的融合体系。可以说，混合所有制确实能治愈很多国企的痼疾，用好了可一通百通。但是，混合所有制并非一混就好，或者一混就灵，不同的资本混合，如何混合？还是大有学问的。

国企和民企如何混合？

首先，混合双方要有包容思想，这是成功“混合”的基础。“混合”是一场对企业包容性的考验，靠的不仅是条条款款的约束，还要有包容的智慧。不同所有制企业在体制、管理、文化上存在差异性，不讲求同存异，不讲融合发展，不讲和谐共生，肯定不行。所以这场混改的设计师宋志平讲，要充分理解民企，看到他们的优势，保留他们的“野性”，包括灵活的机制、创新能力、企业家精神、拼搏能力等。“君子和而不同。”正是在这种包容的环境中，中国建材与众多民企形成了水稻一样的“杂交”优势，实现了和谐共赢。

其次，坚持“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的方针。规范运作，混合之初就要细致地做好制度性安排，合理进行资产评估。混合所有制是一场公平的、透明的、公开的合作，一切都要开诚布公。互利共赢，坚持与人分利，合理设置股权结构，兼顾好各方利益，寻找最大公约数。互相尊重，国企不能歧视民企的干部，民企也不能总是挖苦国企，大家要优势互补，共同发展。混合所有制不能认为是一种过渡状态，而是一种长期合作的制度安排。所以，搞混合所有制有点像通过自由恋爱的婚姻，双方要彼此信任，彼此尊重，要坦诚相待、相濡以沫，这样才能“白头偕老”和睦长久地走下去。

这些年来，在中国建材的大规模混合所有制改革的实践中，没有一家民企“反水”。这说明大家还是非常认同混合所有制的。要混合必须要双赢，要变革必须端出“牛肉”来。

编辑：刘家成