2、企业家加强创新生态建设的主要策略

面对创新生态对领导方式提出的新挑战，企业家需要调整和转变领导方式，妥善处理鼓励创新与维持组织和社会有效运行之间的平衡关系，特别要在以下几个方面做出更精准、更周全的处理：

第一，增加规划的弹性空间，为创新预留足够的调整空间。预先对组织和社会的未来发展作出规划是必要的，否则就无法对资源作出合理的配置。但在实施自主创新战略的过程中，为了适应创新的不确定性，需要在制定组织和社会规划时增加弹性空间，以便为无法预知的创新方向预留足够的拓展可能。增加规划的弹性空间，一方面意味着在规划中预留适当的资源，用于投入可能的创新目标；另一方面意味着适当增加规划的灵活性，随时准备根据创新要求进行组织战略的调整。它还意味着要为创新可能的失败做好补救的准备，以防止由于创新的失败导致组织的危机。

第二，适当减少纵向的行政等级管理，强化横向的自由组合和相互竞争。纵向等级化的行政管理结构有助于提高组织的统率力，但贯穿这种组织结构的“领导——服从”关系却限制了组织成员的自由空间，因而不利于组织成员开展创新。因此，为了实施自主创新战略，需要适当减少纵向等级化的行政管理，强化组织成员间横向的自由组合，使组织成员处于一种更加平等、自由、开放的关系中，既有利于开展相互合作，也有利于平等竞争。世界知识产权组织（WIPO），发布的“2018年全球创新指数报告”排名第一的瑞士只有一个“技术创新委员会”，其组织的主席都不是全职，瑞士这个国家的创新依据的是自下而上的对话，每个人都是技术创新委员会的成员。这种横向的组织结构和自由的竞争模式带来的好处：一是创新的主导权掌握在各个分权主体手中，可以根据自身发展的需求制定合适的发展战略，替代原有的“大一统”的战略规划；二是相应信息及时获取却不封闭，各个组织结构间相互独立却又自由组合、相互竞争；三是营造自由创造的宽松氛围，实现人员资源的共享，在遵守从业纪律的基础上有更大的自主发挥的空间。在国内外成功的创新企业或组织中，营造一种宽松舒适的工作环境依然成为吸引人才、提升创新品牌地位的手段之一。

第三，实施分类、分阶段考核，有区别地拉长考核周期，为创新提供充分的时间。组织的定期绩效考核制度对于提升组织的管理绩效是不可缺少的，但如果不考虑创新工作的特殊类别和工作周期，那么这种定期绩效考核往往就会成为创新的障碍。因此，为了更好地激发组织成员的创新积极性，需要区别创新性工作和常规性工作，根据其特点采取不同的考核周期和绩效标准。对创新性工作，应适当拉长考核周期，适当弱化确定的量化指标，给创新工作更大的自由空间。同时，可以根据创新工作不同阶段的特征，制定相应的绩效指标。这样便可以兼顾激发创新积极性和组织绩效管理两个方面的要求。

第四，细化激励制度，兼顾个人与团队的激励。在促进组织和社会的创新过程中，对个人的激励与对团队的激励都是不可缺少的，但这二者之间经常会产生矛盾。对团队中某个人的奖励，会激发其他团队成员的竞争意识，却可能不利于团队成员间的合作。而对团队整体的奖励，虽然有利于促进团队合作精神，却有可能使团队中有突出贡献者感到没有受到充分的肯定，从而降低努力的程度。为了二者兼顾，使奖励的正向效应最大化，并尽量减少奖励可能产生的负面效应，需要细化激励制度，既要奖励在创新中有突出贡献的个人，又要奖励创新的工作团队整体；既要奖励主创者，又要奖励参与创新工作的其他组织和团队成员；物质奖励与精神奖励并重，特别重视对创新者的精神激励。

第五，合理归因，有区别问责，减少创新者对失败的恐惧。对创新失败进行问责是必要的，失败者需要对失败承担责任。但要防止对创新失败的问责挫伤创新者的创新积极性，甚至导致人们对创新风险的恐惧。为此，领导者要对创新失败进行合理归因，区分创新失败的主观原因和客观原因、集体原因和个人原因、可控原因和不可控原因、决策原因和执行原因等，使得问责恰如其分。同时，要区分问责中的承担责任与惩戒。失败者应当承担责任，但并不需要惩戒，反而需要鼓励和支持，只有这样，才能保护创新者的积极性。

创新成果分享：“全球第一CEO”韦尔奇的创新领导力

GE公司在杰克·韦尔奇带领下，于20世纪80年代开启了企业变革和转型升级之旅。GE开始从一个生产100多种产品的多元化工业集团，逐渐转型成为聚焦于高附加价值、立足于领导行业发展及“数一数二”并且在多元化取得突出成就的伟大公司。

杰克·韦尔奇不仅重塑了这家公司，而且创造了卓越企业家的全新理念和成功实践。关于转型升级期领导力的塑造，以杰克·韦尔奇的4E理论最为著名。这4个E的表述，非常符合中国现今快速变化的市场环境，因为这4个E是创新型领导所不可或缺的特质。即：

活力（Energy），是指每一个领导者要有巨大的能量，能够不知疲倦地投身于企业转型升级的行动中，且对于行动有强烈的偏好、干劲十足，不屈服于逆境，不畏惧挑战，能够不断学习新事物，始终充满活力。这样的活力在企业转型升级期是最基本的特质，缺乏这样的活力就无法成为成功驱动企业转型升级的合格领导者。

鼓动力（Energizer），要求领导者要有激励和激发他人的能力，能够随时活跃气氛，善于演讲和沟通。虽然这一个充满了西方文化的表达，不见得在崇尚沉稳的中国企业里完全适合，但是这种鼓动力关注的是影响力和沟通的成功，是企业转型升级所必须具备的基本特质。如果不能够影响他人，鼓动他人，让他人和自己一起投身到充满挑战的转型升级行动中，这样的领导者当然不合格。这也是早年中国共产党的创建者李大钊、陈独秀、毛泽东等所展现的“鼓动群众、发动群众、凝聚群众”的超凡领导力，从而成为中国革命取得成功的关键要素之一。

锐力（Edge），这是一个独具GE特色的领导力特质。所谓锐力，就是自发的驱动力，充满竞争的精神，坚定的信念和勇敢的主张，同时又能看清楚那些碍手碍脚的人，这一项能力是GE获得转型升级成功的关键能力。延续至今，继任者、董事长杰夫·伊梅尔特也坚持“领导力，就是关于勇气和成为你自己。”其中的勇气，就是这种主动改变的锐力和勇往直前的魄力。这种领导者特质在GE的高层领导身上非常突出。这也是为什么GE能以如此大的体量，持续不断地转型升级的关键所在。作为领导者，要有勇气和魄力，在关键的时候做出正确的决定，这是衡量一个领导者是否具有转型升级领导力的关键指标。

实施力（Execution），要具备提交结果，能够将构想和结果联系起来的能力。这意味着不仅仅是口头说说就完了，要能够将构想变成切实的行动计划，并且直接参与和领导计划的实施。如果前面所讲的三个E都是跟灵商或精神层面相关的话，那么这第四个E即实施力是必须要将结果交付的关键领导力特质。

在GE公司如果不能交付结果，就不是一个称职的领导，因而GE的领导者均具有非常强的制定计划且落实计划的执行能力。GE的领导者都是那种能卷起袖子干活的人，这要得益于杰克·韦尔奇当年为公司定制的4E领导力的持久实施。

有意思的是，GE公司这4E领导力的确是因为杰克·韦尔奇本人的大力主张和身体力行从而带来普遍的接受和广泛的推广，成为了GE战无不胜的文化法宝。杰克·韦尔奇本人的领导特质，完全是这4个E的真实体现。他不知疲倦地在GE全球业务部门和分公司游走、视察、指导，以言传身教将这些领导力特质传递给每一个人，让每一个领导者都备受感染。同时，将那些不合格的领导者果断剔除。

在GE公司流传着这样的故事，一些高级经理，因为在台上做PPT演讲说官话套话，没有几分钟就被杰克·韦尔奇轰了下来，并且很快收到了人力资源部的解职书。杰克·韦尔奇就是用这种雷厉风行的方式塑造着这个领导团队的领导力。他的这种方式很大程度上依赖于领导者的个人魅力以及不屈不挠的干劲和韧劲。

编辑：刘家成