4、找到最大“公约数”，构成彼此文化共识。

在全球化大背景下，各国利益日益融合，国家之间也许文化不同、信仰不同、制度不同，但合作共赢却是最大的“公约数”。构建合作共赢的新型国际关系，代替的是单打独斗的老做法，摒弃的是赢者通吃的旧思维，改变的是“老子天下第一”的单边主义。中外企业之间的关系也是如此。尽管与外国企业存在着诸多差异，但企业共同的愿景、使命、理念是最大的“公约数”。比如“安全、创新、绿色、共赢”的理念，应是大多数中外企业共同的理想和追求。中国企业要以此促进文化的融合。“走出去”和“请进来”的企业，在尊重彼此文化、理性面对文化差异和进行充分的文化沟通、达成文化理解的基础上，增进了解和互信，互相学习对方文化的精髓和特质，共享文化的厚重和多彩。直面文化差异，奉行求同存异，善于发现和汲取不同的文化智慧，在互利共赢的合作基础上寻求文化的契合点，以文化的多样性融合，促进双边或多边的市场对接、机制对接、产能对接。

推进“一带一路”发展是以不对抗为前提的和平发展之道，是政策沟通、道路连通、贸易畅通、货币流通和民心相通的“五通”系统工程。中国企业应当树立帮助沿线发展中国家推动经济现代化建设，促进沿线发达国家发展经济摆脱危机，同时实现中国经济发展目标，让“一带一路”建设造福沿线各国人民的宗旨意识。在互利共赢的前提下，完善双边和多边投资贸易协议条文，健全双边和多边投资贸易运行机制。在实施“一带一路”的实践中，将中国的“和合”企业管理文化贯彻到底。善于发现双边和多边利益汇合点，总结和创新经济合作模式。在商务实践中勇于探索，瞄准双边和多边的不同需求点，实施有针对性的优势互补经贸策略，积累实践经验，为中国政府创新体制机制、完善配套政策和法规制度提供事实依据。

5、进行跨文化培训，实现跨文化创新。

要识别文化差异，发展文化认同，达成文化共识，就要进行跨文化培训。通过跨文化培训，逐步形成一种既坚持自己的核心价值观，又体现与各种异质文化融合的灵活性与有效性，适应所在国的“本土文化”，从而开放自己，包容别人，扬长避短，兼收并蓄，为我所用，共享共赢。中外企业文化融合是把所在国及相关企业及利益关联方各具差异的个性文化，通过充分沟通、交流、吸收、借鉴、融合、创新，逐步建设成统一的更高层次的企业文化体系的过程。目的不仅是要解决跨国企业中不同群体因文化传统、文化思维、文化实践等的不同而引发的文化碰撞与冲突，更重要的是通过文化的深度融合实现文化的共识和认同，以引领和保证企业沿着既定的战略目标发展。通过培训使推进中外企业文化融合的过程成为求同存异、求同尊异、求同化异的过程；成为传播中国文化、激扬文化自信、树立中国形象的过程；成为主动融入、深度融入、巧妙融入的过程和情感共融、利益共享、合作共赢的过程。

6、积极履行社会责任：做受尊敬的企业公民，推进中外企业文化融合。

积极履行社会责任是企业顺利实施国际化运营、赢得国际市场信任的通行证，随着“一带一路”、国际产能和装备制造合作的深入推进，在国际化经营中积极履行社会责任至关重要。要加强海外项目社会责任风险管理，牢固树立国际投资理念，深入了解当地政治法律、民族文化、宗教习俗和利益相关方诉求，加强风险识别与评估，为海外投资决策提供支撑。要加强海外社会责任履行，坚持诚信经营，尊重所在国习俗，保护当地环境，维护当地员工权益，提高本土化率，积极参与社区建设，力所能及地支持所在国公益慈善事业，更好地融入当地社会，树立中国企业负责任的国际形象。要积极参与国际标准和规则的制定，熟练掌握和运用国际社会责任的方法与规则，广泛利用多种平台，加强与有关国际组织的沟通交流，不断增强话语权，提升国际影响力。中国已有很多海外公司强调共赢互利、遵纪守法、诚实守信和高度负责的“公民化”精神。恪守诚信经营，积极为所在国当地社会提供最好的企业运营和产品服务。履行社会责任，推进节能减排与环境保护工作，参与当地公益和慈善事业，造福当地社会和人民。强化文化传播，提高所在国政府和当地人民对中国企业的理解和认知，提升企业品牌形象和国际影响，有效融入当地主流社会。

中国企业要向全球展示和平、发展、合作、共赢的理念，突出“一带一路”打造人类命运共同体、责任共同体和利益共同体的时代精神及新的普世价值观，在服务国家战略、推进“一带一路”建设、融入和惠及当地民生等方面做出应有的贡献。

创新成果分享：“铁娘子”董明珠的创新文化构建

英国前首相撒切尔夫人因其强势的领导力名垂青史，史称“铁娘子”，而中国优秀企业家队伍也有一位难得的“铁娘子”，她就是董明珠。

1、孕育期：强行植入个人创新文化假设

1）个人文化假设形成过程中的“现实认知”

董明珠的创新价值观形成并非一蹴而就，而是站在现实需求角度，不断总结经验，不断探寻发展道路的结果。与大多数企业一样，格力初创阶段走过许多弯路。董明珠最开始将企业发展重心放在销售环节，注重销售团队的培养，但这一价值导向使得格力在面临竞争对手对销售人员的恶意抢夺时陷入被动局面。自此，董明珠将重心从销售环节转移到生产环节，她开始关注产品本身质量。但在提升产品品质过程中，她选择了更为便捷的道路，即从国外进口先进零部件。而这一捷径为其带来的不是事半功倍的效率，而是企业的品牌形象毁损。使用一批进口零部件生产的产品，在顾客使用过程中出现较严重的质量问题，返修率居高不下，消费者满意度持续走低，格力空调销量也急剧下降。此次挫折使得董明珠开始关注隐藏在产品背后更核心的要素，即技术。而在寻求技术的过程中，董明珠再次选择了走“舶来品”道路，2001年，她与时任格力董事长带领团队奔赴日本购买多联式空调技术，但遭到日本企业的拒绝，这给其团队沉重的打击。自此，董明珠坚定了自主技术创新的信念。

通过对董明珠在格力任职初期的经历分析可以发现，其对企业发展重点的认知经历了注重销售、注重生产、注重技术、坚定自主创新信念的过程，并将关注重点最终放在自主创新上，这也是基于其在工作中所经历的挫折、对格力所处困境以及对中国家电行业发展前景认知的结果。董明珠在这个过程中认识到中国家电行业企业取得长足发展的核心在于创新，并且走自主技术创新道路是唯一的出路，也是在这一认知过程中形成了董明珠以创新为导向的价值观。在其后的领导工作中董明珠开始将自己的这一创新价值理念植入整个组织，开始了创新文化的构建工作。

2）个人文化假设植入过程中的“独断专行”

创新意味着高投入，如何做到在巨大的成本压力面前不妥协，体现着领导者坚持创新的信心与魄力。显然董明珠做得很好，而她专断不妥协的魄力来自对创新本质的追求。她深知对家电制造业而言，真正意义上的创新投入最终必定带来增值，所以她关注创新的本质，对一切非真正意义上的创新投入都坚定地舍弃。比如在格力创新文化建设道路的初期，格力注重高端人才引进，在企业创新团队中吸纳进了一位来自清华大学制冷专业的博士后，而当时中国制冷业仅有两名博士后，这一高端人才的引进被视为格力走创新道路的希望。但在此后的工作中，这一引进人才并没将工作重心放到技术创新上，而是凭借格力给予他的权力谋取私利。董明珠接任格力总经理职位后，果断将其辞去。她的这一决定遭到组织成员反对，因为博士后的头衔是格力创新技术的招牌，辞去博士后意味着丢掉了创新技术的招牌。而董明珠深知这一名头上的“创新”并非自己所追求的创新，高学历并不意味着高创新能力。董明珠在领导格力创新文化构建的初期体现出独断，正是她的责任担当果敢专行的领导力特征。使得“好空调，格力造”的广告语深入人心，董明珠关注技术、关注产品，以坚定的信念、强有力的领导魄力和坚韧执着完成了个人创新文化假设的植入。

董明珠在组织文化构建初期，保有了男性领导者所偏向的专断型领导特征，以“霸道”的魄力强行将自己的创新文化假设植入组织，而她之所以能够做到专断、能够有勇气对抗来自下属的逆反压力，最主要的是她对走创新文化之道保有坚定的信念，而支撑她这一信念的又是其多年来积累的行业经验与未来趋势的判断。董明珠从基层而来，与格力乃至整个空调行业一同经历挫折，一同面对成长，因此，她深刻了解格力，了解当前中国的家电行业市场的隐忧，她深知格力的未来在于产品技术本身。可以说，正是董明珠多年来积累的行业经验及对发展趋势的正确判断，为其在格力创新文化构建初期提供了源源不断的信念与创新动力。

编辑：刘家成