2）文化软环境的建设

（1）制度文化环境建设

①员工“创新自由”的制度保障

曾先后在亚马逊、谷歌任高管的乌迪·曼博认为，“创新人员不需要布置任务，而需要给予自由空间”。优秀创新型人才显然和其他一般白领不同，其工作不是完成领导安排的任务而是创新，创造出领导都不知晓的想法和产品来。3M公司推行“15%时间”制度，允许技术人员工作时间内有15%的自由时间，从事自己感兴趣的研究，这也是3M公司持续多年每年出现多款创新产品的重要原因。同样，谷歌公司鼓励员工拿出20%的工作时间从事自己喜欢的研究，把自己的想法付诸实现。20%时间可以安排在每天或每周，也可以积攒下来一次性用完。

②异想天开项目的适度资助

创新很重要但存在风险。创新型公司在面对异想天开项目时的原则是：予以适度支持。谷歌公司在研发项目上提出了新的资源资助制度，即70%资源分配给核心资源，20%的资源分配给新兴产品，10%的资源投入到全新产品上。很多重要创新来自于“异想天开”，谷歌对异想天开项目资助使其成为可能。

③达尔文式的优胜劣汰法则

李开复经常对员工说，“我不同意你，但我支持你！”。谷歌公司采取了达尔文式的自然淘汰法则，让员工群体说了算。例如，如果谷歌员工想利用自己的“20%时间”实现创新想法，他首先需要描述自己的想法并初步完成产品演示版，发给公司同事，吸引追随者参与自己的研究项目。如果创新想法得不到公司同事的认同，就没有人愿意浪费自己20%时间去追随其想法和项目。

④层级较少的扁平化组织

扁平化组织有利于一线员工、经理与高层管理人员之间更为顺畅的沟通，避免了层层汇报、层层请示，也避免了沟通过程中多层沟通所造成的信息衰减及扭曲。同时，在扁平化组织中，管理者管理幅度变宽，管理了更多下属，因而无暇去控制每一位员工，从而减少了管理者监督，员工获得了更多自由。

⑤鼓励全员沟通的交流制度

高层与一线员工的沟通及全员沟通是发现问题、创新发展的重要保证。很多高科技企业都进行了鼓励沟通的制度安排，保证高层管理人员与一线员工、全体员工之间的顺畅沟通，促进全体员工集体智慧的萃取及利用。

（2）人文文化氛围营造

①宽容失败、反败为胜的文化。

创新是高风险活动，允许失败，鼓励员工尝试。如果不允许失败，也就没有创新成功的可能性。因而，谷歌等很多高科技公司对失败持着高度宽容的态度。谷歌公司不会惩罚项目失败的研发人员，有时这些所谓“失败人员”还会受到重用。例如，谷歌2009年推出的wave项目一败涂地，但该团队中没人因此被炒掉，多数人还得到重用。这就是聪明地利用失败。比如，可以利用失败获得衍生技术。Wave项目虽然失败，但其中一些技术被移植到谷歌邮箱项目中使用。

②平等自由、坦诚交流的文化。

平等交流的文化有利于一线员工创新创意的产生。正如苹果公司CEO库克所言：“繁文缛节，官僚程序越来越少，组织结构越来越扁平化，就越容易催生创造力。”

③团队协作的文化。

创意往往在个人头脑中形成，但创意的实现主要在团队中完成。团队内部及团队之间的协作对创新的成功至关重要。例如，贝尔实验室发明的晶体管需要多学科专业知识与技术，因而贝尔实验室明文规定技术团队成员不能关起门来工作，不能拒绝同事的求助，无论他在什么职位和部门。团队成员间的交流和自由讨论使彼此都受启发，激发创意的产生。在苹果公司，乔布斯虽然很独裁，但致力于在内部营造团队协作的文化。开会时，乔布斯坚持让所有参会人员一起讨论问题，利用各方优势，听取不同部门的观点。

④轻松快乐的文化。

快乐能够促进创意，提升灵商，激活灵感。激活的灵感会极大地影响创造行为。心情好的人能够看清全局、建立关联并挖掘关联、看到复杂关系里的更多细节和常态下看不到的隐形节点。因此，企业要多开展让人真心快乐的活动，营造轻松愉悦的工作氛围，因为快乐的员工能显示出足够的康商，为智商、情商的修炼提供强有力的支撑，并润养灵商的复活与激发。

7、成熟企业创新与创业融合之道

“双创”时代的到来，对成熟企业而言，创新与创业是相互融合、不可分割的。经过创业和发展期后相对稳定发展的成熟企业尤其是大型企业，除了固有的创新主线，也开始关注创业，包括内部创业和外部创业，并与孵化器、加速器、风险投资等手段结合，希望借此改良公司创新创业生态、提升持续创新能力。实现企业快速转型升级与可持续发展。

1）成熟公司与创业公司在创新方面的差异

成熟公司的创新更多是集中在技术创新和产品创新等方面，即前端的创意开发和技术与产品研发分量更重，一般和公司当前产品相关性较强（当前产品的改善或升级），以渐进性创新为主，后续商业计划开发阶段，较少有商业模式方面的创新，而是更多利用现有的商业模式（渠道、资源、客户等）。而创业公司的核心在于通过对机会的判断去开创新的事业，它与成熟公司创新的不同体现在以下两点：一是创业公司的创新主要是基于新出现的突破性技术，创造全新的产品创意，基于对市场机会的判断，以新产品开拓出新市场，或者提供具有颠覆性的质优价廉产品；二是创业公司往往在商业模式方面也有较大创新，甚至完全靠商业模式创新。

成熟企业主要是聚焦创新业务版图的扩展，首先是执行和扩大已经证明的业务，因此集中财力和人力到渐进性创新是合理的。而且成熟企业在长期追求低风险、高效率的企业生态下形成的创新流程，往往不利于来自底层的颠覆性创新，其成熟的商业模式和运作机制形成的强大惯性难以一时改变，也不利于商业模式创新。创业公司无法拿同类产品和大公司竞争，这些敏捷的年轻公司只有靠创造突破性的产品或服务才有机会生存，可以说生死攸关。他们追求高风险、高回报，没有固有体制和文化的拖累与束缚，虽然经历多次试验尝试和高频率的失败，但在和客户的频繁交互中，却能逐渐形成适应客户、市场的产品和可行的商业模式。

和成熟公司相比，初创公司缺乏基础设施、资金和市场渠道，他们渴望“一鸣惊人”，需要快速放大自己的创新效应，赢得市场、建立品牌，而这一点是成熟公司的优势，尤其那些大型公司，它们具有影响甚至重新定义整个市场或产业的能力。然而，成熟公司与新创公司相比本身缺乏一种创业的环境和条件：

（1）担心风险。新的创意往往享受不到在那些创业公司所特有的激情投入。

（2）阻碍发明的结构性因素。成熟公司在流程、机制以及策略上都不利于颠覆性创新和商业模式创新，这都属于结构性因素。

（3）总是期望可预期和持续的结果。成熟的公司背后有很多投资者，他们期望可预期、稳定的财务收益，而这是和创新天生具有的不可预测和颠覆性相冲突的。

（4）缺乏创新培训。传统上，成熟的大型公司的员工一般接受的培训是如何管理现有的业务，而不是创造新的业务。

（5）个人风险与回报不匹配。创业公司往往将实验和失败当做创新过程的重要部分，就像做科学实验一样，其中金融和个人风险巨大，成功后回报也更大。大公司很难接受失败，一旦失败，也将影响到个人职业发展，因此，创新会受到固有利益集团或个人的一些阻碍。

编辑：刘家成