2）成熟企业内部创业法则

如果成熟公司希望将创业融入自己的创新体系，想通过启动内部创业计划来提升持续创新能力和内部创业精神，就必须做必要的变革和精心规划准备。要确保做好以下几方面工作：

（1）保持清晰一致的目标。包括和公司战略一致，满足一般的商业计划开发目标（打造新公司，提升技能，组建跨职能团队等），并且能够改良公司文化，甚至促进公司转型升级。

（2）获得强大的高层支持。高层支持至关重要，否则很容易受到中层部门的抵制，他们喜欢渐进性创新，不愿看到传统的动态平衡被打破，或者本该属于他们低风险项目的资源被分享。尤其是突破性创新和创业大多要经历诸多失败，创新成本较高，预期有很大的不确定性，高层支持更为关键。

（3）确保足够的资源保障。足够的资源保障是开展创业项目所必须的。包括对获胜者的激励措施，“双创”大赛项目的运作费用、积极推荐优秀项目及团队参加区域与全国“双创”大赛等。另外还应确保能够在其他资源如市场渠道、技术知识和专家顾问等方面得到支持，要允许或鼓励员工在这些项目上投入时间。高管要乐于花时间提供裁判、辅导等帮助。

（4）制定完善的计划。制定完善的计划并进行责、权、利考核，引起大家的重视，以及合适的时候让关键利益相关方尤其投资方参与进来。

（5）保持团队坚定的执行力。“双创”项目往往会经历几番周折和难以预料的变化，应该建立一个可见的、受人尊重的、富有激情和责任感的团队，确保坚定的执行力度。

（6）支撑工具开发应用。建立一个高质量的网站用于沟通，各种有用的信息、知识分享和应用工具等都是非常重要和有价值的，有助于将来自不同地域和领域的人连接组成跨界、“杂交”性质的多样化团队。

（7）推出策略。需要有一个清晰的策略及具体计划确定赛后如何推进和应对各项成果，并且得到政府管理层、组织者、投资者和参与者的趋同性认可。应该将“双创”大赛，如“创客中国”等，融入一个完整的创新创业体系中，而不是简单的一年一度的造势活动，否则其价值就会大大缩减，也很难长期开展下去。

（8）愿意接纳外部合作伙伴。如果公司内部力量不足，可以借助外部专家参与创意评估，这也有助于产生新的思想火花。有的大赛甚至对外开放，允许外部人提交参赛项目，从而丰富创意数量和质量。

（9）宽容失败，接受奇才及古怪想法。真正的创新开始可能看起来有点疯狂，但它确实突破了边界，这种打破常规的创意应该得到鼓励。而那些失败的参与者也应得到认可和鼓励。苹果公司的颠覆性产品iPod和iPhone据说就是吸收了当初失败项目中有价值的东西。

3）构建创新创业生态系统，让外部创业与内部创新珠联璧合

当前，在全球化、数字化和互联网为基础的商业、技术民主化等力量推动下，社会正发生着不可预见性的剧烈变革。它既改变了人们的思维、生活与工作方式，也改变了产业发展模式。对于独具个性、富有创意和激情的年轻人才，传统大企业不再是首选，快速成长的初创企业成为他们追随的对象。市场竞争强度和企业发展压力急剧提升，技术优势不再成为唯一法宝，甚至无法单独成为竞争优势。另外，产品生命周期大幅缩短，创新速度要适应快速市场变化的要求，创意创造过程变得大众化，创新资源分散，用户不再是被动的购买者，参与创新创造的需求越来越强烈。

在“双创”的大环境下，各种创业孵化器、加速器、产业园比比皆是，创业活动，各类实验室，创业竞赛，各种天使、风投基金也随处可见。而人工智能、3D打印、区块链、精益创业等先进创新手段更是推波助澜，价值创造的速度越来越快。今天全球市值最高的十个公司当中，苹果、微软、谷歌、腾讯、阿里巴巴等，基本都是在二三十年前创立的公司，它们迅速超越了那些百年老店。在短短两年中，小米手机销量从几百万台增长到了6000万台，这在过去几乎是不可想象的。与此同时，创业成本也在极大地降低，政府“有形之手”有力地推动着简政放权与社会治理能力的提升。创业的羁绊被打破，创建一个企业花费不到一万元，最快一周办好手续，各种社交网络、网络媒体、网络营销、口碑营销等大大降低营销成本。不用工厂，甚至连厂（办公）房都不用租，透过互联网，也许三五个人就能不断将一个狭窄领域越做越深、越精、越大，甚至成为业界的领跑者。巨头们同样意识到了这个机会。但受制于船大难掉头，它们选择的路径往往是砸巨额的金钱，不断在外部投资创新或并购企业。

企业领导者应该放开眼界和心胸，大胆拥抱外部的创业和创新，将外部创业公司的创新作为与自己企业内部创新相互补充的重要一环，采取双轨思路：在企业内部打造一种包容创新创业精神的企业文化与环境的同时，通过孵化器、加速器和风险投资等金融手段积极捕获外部创新机会和成果。

与此同时，企业需要构建一个创新创业生态系统，将各种孵化平台和加速器、初创公司和小公司、科研机构、创客等联系在一起。成熟企业可以借助该创业生态圈去监视和跟踪突破性及颠覆机会的出现。硅谷的很多创业公司创立之初就定位于将来被几个目标性的大公司收购，它们在战略规划、市场定位和产品规格等方面都有意识地和这些大公司的风格协调，一旦获得某些用户认可，它们的市场价值就会骤升。初创公司在短期内实现从概念到产品、市场的开发，在大公司可能需要几倍甚至几十倍的时间和投入。成熟公司收购这些经过市场和用户验证的技术和产品，放到自己的成熟平台上与已有产品集成，或者形成新的业务，快速放大。以较少的投资创建自己的新业务，提升竞争力。这个时候初创公司和成熟公司建立一种共生的关系，形成良性的协同关系，这可能是未来一段时期内一种流行的融合创新模式。由此所形成的竞争力就是典型的融创力。

总之，创业已经成为提升公司持续创新能力并最终形成核心竞争能力的重要方式。它突破了公司的边界，包括创业项目和人才都可以来自公司外部。作为创新领导者，在推进创业的时候，除了遵循以上规则，还应从全局的角度和开放的眼光去理解和看待，尤其要注意以下三点：

首先，创业应是公司整体创新体系或组合中的一部分，但也要注意它无法取代公司本身的创新行为，必须确保自己的核心研发与创新能力。

其次，要从长期发展的角度看待这种带有风险投资特性的创新活动，不可急功近利、“见钱眼开”。只有保持“暮色苍茫看劲松，乱云飞渡仍从容”的定力、耐心和韧性，才能最终结出硕果，从中受益。

再次，从创业生态的角度推动企业内外部创业或基于风险投资的创新。

编辑：刘家成