雷军商业思维的核心可以大致总结为三点：1.新空间观。以网络空间而不再是现实空间为基础，重构整个商业逻辑。2.新重点。以实时动态的用户运行而不是传统的产品与服务为商业模式的战略重心。3.新手段。以大规模用户的即时互动和实时动态的大数据构成商业运营的基础。

上述三点是未来各行各业，乃至所有领域都将遵循的演进方向。当然这是漫长而痛苦的迁徙过程。而只有雷军激进而彻底地一步到位，先行先试。也就是说，以后不管是卖包子、服装、炼钢铁、还是搞文艺，只需要问自己一个问题：能否实时动态地了解所有用户他们当下的特性和行为特征？回答是“可以”，那要恭喜进入新时代。如果回答是“不能”，那么，依然还是传统企业。这一个问题就可以分出真正的新旧。无论是云计算、大数据，还是互联网+，各种新技术、新应用、新理念，最终都是为了解决上述这一个核心问题。

作为一位杰出的开创者，重要的并不是个人商业实践最终的成败（当然财富的多寡很影响势利的大众的舆论与评说），而是基于他创新思维所开拓的道路和模式究竟具备多大的原创性，究竟在多大程度上预示并代表了大势所趋，尤其是看未来多少人的可模仿性和追随性。这些才是衡量价值的关键。而小米模式的开拓性、标志性、普适性和代表性，最终都将被时间所证明，成为未来大家共同遵循的标准模式。当然，如果小米能够走向商业上的大成功，小米本身就是雷军新商业思维最具有说服力的代表作，是理想的状态。

那么，大家如何看待小米模式的独到之处。目前，雷军的商业思维主要还是来源于实践，而且实践远远大于理论。大家不认为雷军自身已经有一整套的理念和管理思想体系。更多的理念还在于他个人灵商中下意识和潜意识中不自觉的领悟和信念里。但是，内核与轮廓初步具备。换一个角度，即是雷军的商业思维本身，就已然树立起来，具有独树一帜的开创性。如果他基于自己的理论而成就一个更加伟大的公司，那么，这就更加了不起了。

雷军商业思维与商业实践有时候必须结合一体，有时候又得分开。思维与模式的核心就是顺应网络空间主导的一个新时代到来，具有普遍性意义。这个新时代就是整个人类社会进入网络空间与现实空间两位一体，但是网络空间又超越现实空间，并且主导现实空间。首先，这种商业思维与模式与中国数百年纯粹以现实空间为基础的传统商业构成了根本性的差异。其次，与谷歌、Facebook和中国BAT等基于相对纯粹的网络空间的新兴网络模式又有很大的不同。再次，它也不是网络模式与传统模式的简单融合，而是有主有次，有先有后，有物理反应也有化学反应，有继承也有颠覆。要概述清楚，需要意识上的超高灵商和极大努力。

雷军商业思维的独特性究竟在哪？听听雷军自己深入浅出的说法：“可能因为小米第一家做，第一家告诉你硬件也能建平台。一般咱们只看到腾讯、百度、Google、Facebook建了不少平台，最后小米发现的核心模式就是手机本身做好了就是一个互联网平台，而且是一个巨大规模的互联网平台。”

小米难以被人们更好理解的原因在于，因为构成大众的大家依然置身在现实空间。以现实空间的视角和经验，去看真正未来主导的网络空间，如果不具备强大的穿越能力，是不可能真正理解和体会。小米模式最核心的一点就是其新的空间观，也就是基于网络空间的商业模式。传统智能手机的商业模式主要依靠的是一次性的销售。而基于网络空间的商业模式，智能手机是用户联接和出入网络空间的入口。所以，商业模式的核心不在于产品的销售数量本身，而在于如何长期经营使用智能手机的用户群体。实时互动的用户群体成为整个商业模式的重中之重。只是，在商业重点和利润重点之间，目前还存在着巨大的鸿沟。如何跨越鸿沟，是雷军面临的最现实挑战。只要有足够的时间并把握好机会跨过鸿沟，雷军将“雷”霆万钧，横扫千“军”。

如今，苹果iPhone年销量2亿多台，总量超过10亿台，但是其平台真正的建立不是依靠硬件产品，而是依靠操作系统IOS与应用商店，实时动态地锁定用户在网络空间的行为，并且逐渐创造和挖掘用户更多价值的商业模式。之前，诺基亚蝉联10多年的销量冠军，其中诺基亚1110于2005年上市，全球范围内累积销售2.5亿台，却根本没有建立起来任何平台，而很快兵败如山倒。三星在智能手机领域，销量比苹果还高，2014年超过3亿台，累计数量更超苹果，但是迄今没有任何平台的迹象。这些几乎是小米销量数倍、乃至数量极高的前辈，没能凭借硬件打造出平台。为什么小米就可以？这也是雷军商业思想最根本的突破之处。

大家看看小米与联想和华为的差异究竟在哪？可能最好的参照就是看各自最骄傲、最标榜自己的是什么：杨元庆会说，联想的市场占有率多少，出货量跑赢整个市场；余承东会说，华为手机全球出货量多少，利润多少亿美金。而雷军的说法，可能完全不同，看看雷军对《华尔街日报》采访的话语：“今天在中国有1.3亿人用小米手机，涉及人口的10%，而且这些人全部是年轻人，我可能在年轻人中占到20％甚至25%的影响力，所以，你无论是看电影、听音乐、看书看新闻都是小米提供的。我们是不是一个巨大的内容渠道？这么多人不仅仅通过电视盒子看我们的内容，通过手机平板也在看我们的内容，你看我们做了多少，新闻，看书，音乐，电影，游戏全部覆盖了。小米每个用户每天点屏幕115次，平均我的用户用手机四个半小时。”也就是说，不是智能手机产品，而是智能手机所“网络”的用户，才是雷军真正经营的重点！这就是彼此商业思维的差异，也代表现实空间和网络空间的两个境界之别。

一言以蔽之，以极速建立起来的雷军霸业，首先在于如何汇聚10亿级的全球用户，所以除了智能手机，小米手环、路由器等等无所不用其极；其次，在基于用户运营的价值形成和价值创造，这个远比简单把用户汇聚起来更加高难度，需要更长时间的培育和积累。所以，雷军最需要的是更多的时间和更长久的试验。可惜，华为智能手机的快速崛起并包抄，一下子让他本来一骑绝尘的时间和空间迅速被挤压。但是即使如此，大家依然认为，从新商业思维的道、法、术三个层次来看，华为手机目前打通了术与法的层次，而还没有在最高的道层面完成部署。而只有雷军真正在道的层面彻底贯通了。因为，目前华为手机的战略重点依然还是在产品和技术本身，而不是用户群体。但是，可以相信，随着华为手机在全球的高歌猛进，商业模式的升华也是可以期许的。

只要雷军自己不乱，挺得过慢下来的严峻考验，善用“平衡术”，不出昏招，不自己半途而废，就不一定是坏事。唯一警惕的误区就是：偏离自己的专注，动摇自己的商业思维。

编辑：刘家成