（三）思科“降维打击”式的转型升级

最近几年，一本叫《三体》的科幻小说很火，这部由中国作家刘慈欣创作的小说获得了第73届雨果奖——最佳长篇小说奖。里面提到的降维攻击思维，受到科技界人士的推崇。借用“降维打击”的概念，在降低自身企业经营的约束维度，向处于被更多经营约束的企业实施攻击，越来越被视为一种有效的商战手法。

对任何一个企业来说，所有竞争优势都是暂时的。在动态竞争的环境下，竞争对手并不那么容易辨别，且随时都在变，无论多强大的公司，都无法预料下一个竞争对手是谁？“野蛮人”何时敲门？“天外来客”在何地“横扫千军”？思科公司前任CEO约翰·钱伯斯就指出：“我们要么成为颠覆者，要么被别人颠覆。”

思科成立于1984年，但走上发展的快车道，却是在钱伯斯于1995年接手之后。从倒闭的王安公司出来的钱伯斯，具有很强的危机意识。他认为，技术创新日新月异，仅靠自身研发，不可能持续保持技术上的领先地位。因此，“思科一直处于转型的进程中”。三十年来，思科公司从小到大，从大到强，成功完成了九次大的转型升级，而每次都是在企业发展一帆风顺之时，在所有对手之前完成转型升级。

身为全球领先的网络硬件公司，思科并不害怕朗讯、贝尔、华为、阿尔卡特等的正面竞争，但是，思科也有最害怕的，那就是颠覆性对手的出现。面对这类对手的降维打击，思科帝国可能一夜之间土崩瓦解。那么思科的应对方案是什么呢？

1、客户需求：战略转型升级的原动力

曾有一句话这么形容思科的并购策略：除了路由器是自己的，其他都是买来的。一开始，收购并不是思科的主动选择，而是在用户需求的推动下进行的变革。

早在1993年，思科只有一款产品——路由器。当时波音公司表示将停止采购路由器，用Crescendo公司的转换器取而代之。为抓住这个大客户，当时思科的CEO和预定接班的钱伯斯，立即向董事会提交申请，斥资9500万美元收购了Crescendo公司。思科由此转型升级为一家网络设备公司。

这次收购被业内人士视为“思科史上最英明的决策”。3年后，Crescendo的集线器收入就高达5亿美元。到2000年，以Crescendo转换器为核心的产品系列，年销售额近70亿美元。思科是当今科技界最疯狂的并购者，迄今已收购200多家公司，平均六周收购一家。

客户关系是思科最得意的一项资源。由于在科网热潮中购买了大量多余的网络设备，2001年科网泡沫破裂后，许多企业都对设备供应商抱有敌意——唯独思科令他们毫无怨言。一家制衣公司的首席信息官说：“思科的产品、服务和支持做得如此到位，如果他们进军新的市场，无论做什么，我们都有兴趣了解。”

2、分销网络：战略转型升级的模式动力

思科不断在市场上收购新兴的技术和团队，然后通过庞大分销渠道，在行业中确保了长久的领导地位。简而言之，思科专注于成为一个创新科技产品的分销平台。

早在1999年，思科就运用因特网成为了虚拟供应链的典范。超过90%的公司订单来自因特网，而思科工作人员直接过手的订单不超过50%。通过公司外部网连接零部件供应商、分销商和合同制造商，以此形成一个虚拟供应链。当客户通过网站订购一种思科产品如路由器时，订单将触发一系列的信息给其生产印刷电路板的合同厂商，同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如电源组件，合同制造商通过登录该网并连接至其生产执行系统，可以事先知道可能发生的订单类型和数量，在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连箱子都不必碰一下。

3、产融合作：战略转型升级的资本推力

在高频率并购下实现70%的成功率，这一切与思科和红杉资本分工合作，创造出一种高效的产融合作模式是密不可分的。

红杉资本是全球最成功的风投基金之一，旗下投资企业包括思科、苹果、甲骨文、雅虎、Google等，素有“硅谷风投之王”之称。

思科与红杉的合作方式，是红杉专门打造一只并购基金，思科通过自己的产业眼光、技术眼光、市场网络，寻找优质的新创公司，提前以小股东身份介入，一般持股10%左右，然后推荐给红杉，由红杉代为孵化。红杉对这些公司进行跟踪、了解，如进入A+轮阶段，说明该公司还不错，思科就会并购。如果没进入A+轮，就寻找渠道“脱身”。

4、上市运作：成功转型升级的财务杠杆

思科在资本市场成功的原因在于：大量优质项目被并购、注入思科；上市公司成长，思科就能成长；思科能被预期成长，股价就能涨，从而有更强的支付能力不断去收购。并购之后竞争力更强、规模更大、行业地位更高，企业就会变得更值钱……这就形成了一个良性循环，或者等于拥有了自身价值的“发钞权”。这种资本运营的逻辑和玩法，加之有核心能力支撑，领悟到位了就能玩出奇迹。

但这只是这个逻辑的一半，还有另一半逻辑——产业整合效率在发挥作用。并购进来的项目，镶嵌到思科的生态系统中，强化了生态系统的整体功能效益、价值和竞争力。整合出效果了，生态圈各方舒适度、依恋度、美好度更高了，华尔街给予更多的资本供应，这就有了资本开展下一轮并购。通过并购，形成更强的技术垄断，公司的价值就越高。

5、人才和文化战略：战略转型升级的牵引力

纵观思科的发展历程，战略定位、并购能力、创新能力都是其取胜的法宝，但支持这一切的背后还是因为拥有一支庞大、多元化、全球化的员工队伍。能拥有并使这样一支队伍万众一心、和谐有序地为思科尽职尽责，不能不归功于其人才和文化战略。

思科提出要制定有助于业务转型升级的人力资源战略，并能构建抓住人心的员工体验。思科的首席人力资源官表示，他最关心的就是企业战略，最重要的工作内容是实现对员工的战略承诺。企业从员工待遇（一视同仁）、员工领导（体现思科的价值和承诺）、卓越人才（通过灵活变化的人力资源战略来吸引、留住和安置）、创新环境（用于冒险和尝试突破性解决方案）、统一的人力资源（共同的未来和目标）等方面对员工践行承诺。这使得思科在人力资源管理方面与企业文化形成了创新型企业的独特优势。

编辑：刘家成