在中国，农村消费品总是和低端产品联系在一起的。在很长时间里，嘉陵把自己定位为农村产品，并在这一市场做大。其农民形象并不是一件坏事，它可以打造一个广为人知的大众品牌，牢固占领农村市场。另一方面，要改变其低端形象也很难，这严重影响了嘉陵摩托的“名摩”品牌形象和行业领导者地位，也影响了嘉陵未来的发展空间。因而后来当嘉陵在城市大量推出系列高端产品之后，市场并不认可，品牌延伸面临巨大挑战。

嘉陵摩托作为行业的领导者，战略眼光过于短视，未能认清企业面临的战略风险因素，更谈不上把握其发展趋势。嘉陵一开始将摩托定位于纯粹的交通工具，定位于农村市场也决定了“一代名摩”未来的命运。

由于缺乏强烈的市场竞争意识、危机意识和创新意识，当重庆出现了一大批摩托企业时，嘉陵仍沉浸在“昨日重现”的甜梦中。这些曾经给嘉陵做零配件的企业迅速发展，不仅抄了嘉陵的后院，还完成了对其他各个摩托市场的抢占。同时，嘉陵还忽视了侧翼市场的防范。市场上许多摩托新星，在巨大的实力悬殊下分析了嘉陵摩托的产品结构和市场，开始走侧翼市场路线，用细分市场策略和创新的差异化产品抗衡嘉陵摩托。如珠峰摩托推出了中国最高端的摩托车，占领了高端市场的空白；济南轻骑、潇洒木兰，则抢入了女性踏板市场这个侧翼，成了女性市场的领导者；这些后来的小兄弟纷纷加入了市场瓜分的战斗，对“嘉陵”摩托形成了市场的围剿之势。

一个领导者，要想维持自己的地位，就必须对这些产品及市场生态进行风险防御。否则，一旦竞争对手的差异化产品率先进入某个侧翼市场，并建立起在这些侧翼领域的领先优势，就会成为某个侧翼市场的领导者。当众多的侧翼市场领导者出现的时候，市场的总领导者就面临着严峻的风险挑战和行业领导力的失控。嘉陵作为中国摩托市场较长时间的领导者，在其位，未谋其政；有其形，而无其魂。对于开发运动摩托、个性摩托、健身摩托、轻便摩托、形象摩托等来充实自己的产品簇，丰富产品结构，嘉陵似乎并不感冒。嘉陵单一的产品结构风险日益突出，无法满足广大消费者的个性化需求，丢掉了领导者皇冠而逐渐成为一个市场追随者、落败者，令人唏嘘。

接下来，电动自行车、汽车的普及，国家“禁摩令”政策的颁布、倡导绿色出行和世界经济疲软、欧盟和日本高端摩托车的市场竞争等等，国内摩托厂商的竞争力和利润空间被严重压缩，“内忧外患”使中国摩托行业雪上加霜。如此紧迫严峻的市场形势之下，嘉陵作为典型的国企，似乎也没有较好的风险应对措施，更没有全球化视野和国际化战略，也没有及时转型升级，导致“一代名摩”走上一条恶性循环、自我消亡之路。

与此同时，嘉陵摩托在重庆、海南等地涉足房地产和酒店行业，甚至2002年“嘉陵红酒”的正式上市标志着嘉陵摩托奏响了进军酿酒行业的号角，美其名曰多元化经营，实则是“包打天下”的一种冒险突围。丢掉自己多年积累的制造业核心技术、人才与品牌优势，在没有楼梯的情况下，企图“独上西楼”的高歌猛进之举，对这样一个大企业集团来讲是非常“轻浮放荡”的表现，这样大举盲目地进行跨行业拓展，尤其是与自己的“初心”和“核心”“风马牛不相及”的，绝对是最大的风险。“看似丰满，实则骨感”的多元化起点就是终点，必然注定失败。

分析嘉陵摩托的没落，给大家以下几点启示：

一是企业应牢固树立危机意识，建立长效的风险管理机制，对企业潜在的风险进行全面识别分析评估和有效管理；二是面对不断变化的内外部生态环境，企业要有“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”的战略定力，特别应经得住“星硕满天，撑手可摘”的美丽诱惑，克服文化与战略缺失所带来的市场误判，制定和实施好转型升级战略；三是发扬先发优势，以创新引领行业发展，巩固自身在生态圈中的核心地位与他人不可撼动的产业领导力，紧贴市场需求，重视新产品的研发和品质的改善，不断升级换代与坚持品牌提升，满足消费升级的需求；四是企业转型升级过程中的跨界经营要依托现有的资源和核心竞争优势，严防多元化陷阱。

3、企业盛极而衰之鉴

从国外早已消失的“安然”到“雷曼兄弟”，再到国内曾红极一时而顷刻颠覆的“南德”到“德隆”……一个个曾经辉煌的商业帝国在商海的惊涛骇浪中，或是一夜之间分崩离析，或是爆出惊天丑闻，或是因疏忽遭受重创、元气大伤。据2016年统计，1970年《财富》世界500强公司中已有三分之一现在已不复存在，不论是欧美还是日本，大企业的寿命都在大大缩短，平均寿命几乎不到十年。为什么众多优秀的企业会走向失败？是经济发展和社会变革导致市场竞争更加激烈迫使企业退出？但为何依然有一些企业保持“百年老店”的风范，或在危机之中绝地反击、起死回生？

托尔斯泰有句名言：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。”企业亦然。从表面上看，走向失败的直接原因全然不同，而且往往是由一些细微的事件触发，最终导致一场大危机，但“千里长堤，溃于蚁穴。”如果拨开表象深入其中仔细探究一番，可以发现一些共同的特征和规律，足以成为企业和企业家之镜鉴。

1）失败之路——四种挑战与五个步骤

以讲授“企业失败学”而闻名的美国达特茅斯商学院西尼•芬克尔斯坦教授，花了6年时间对超过200家失败的企业进行过分析和研究，他发现，绝大部分失败的企业曾经遇到过以下四种挑战中的一种或多种：创建新业务、实施并购、应对创新与变革、面对新的竞争压力。

没有业务模式的创新和业务边界的拓展，企业不可能持续地提升竞争力，但是，在那些雄心勃勃要开辟新业务的尝试中，充满了惨败的故事。并购是企业实现跨越式发展的重要手段和路径，但真正成功地实施并购策略并且达到预期目的的企业并不多，在并购的冲动中，戴姆勒-克莱斯勒、美国在线-时代华纳都承受了几十亿美元甚至更多的价值损失。中国的攀钢兼并重组长城特钢也令人惋惜地走向“抱团突围”而共同被围的困境。由于并购与整合几乎能将一个公司可能的弱点全部暴露出来，“买入烦恼”成了许多企业的一场疆梦。

不少企业曾经在技术变革中获得成功，但在面对新一轮的创新与变革需求时，却患上了“变革免疫”，陷入对过去既有经验的路径依赖和对改变的不适应与恐慌之中，防御性高，不愿面对现实，直到失败来临。美国的摩托罗拉、中国曾经的民企第一大的德隆集团等都曾陷入类似的困境。

一些久经沙场的优秀企业在面对新对手的威胁时，在竞争压力之下，它们精心设计的竞争战略完全失效。这样的例子毫不鲜见，如计算机行业的王安公司之死等。

经历漫长的奋斗历程创造了卓越的企业，在“一览众山小”的时候，往往没有注意到，失败的陷阱就在身边，一不小心就会踏上从顶峰往下滑的路途。《基业长青》作者柯林斯在《再造卓越》中，用独到的对标分析方法，努力追寻失败企业由巅峰到谷底的路线图，帮助后来者避免重蹈覆辙的悲剧。他清晰地概括了企业走向衰落的五个步骤：狂妄自大——盲目扩张——漠视危机——寻找救命稻草——被人遗忘或濒临灭亡，揭示了卓越公司走向衰落的共同特征。这些公司虽然所处行业不同，规模和经营模式不同，但衰落的过程和特征却常常有许多相似之处。柯林斯同时也强调，一家企业即便已陷入衰落进程中的第四阶段的泥沼，依然有扭转乾坤的可能，只要“永不言弃”。

编辑：刘家成