2）失败之兆——成功带来的“惰性陷阱”

失败有没有早期警告信号？有！那就是“成功”。

许多公司在惨败之前获得了巨大的成功，成功带给他们的除了荣耀和满足，还有很多“副产品”，比如掩盖了公司存在的很多问题，带来了自负，带来了使管理者觉得自己无所不能的错觉，成功使公司上下满足于享受胜利的果实而放松了警惕。芬克尔斯坦把因为过去的成功而盲目自信、僵化闭塞的企业称为“行尸型企业”，它的典型特征之一就是不顾事实，排斥所有负面信息。企业越成功，就越容易出现这种倾向。而且不可避免的是，成功的公司成为他人进入同一市场的最好广告，成为众多新入场者争夺阵地和市场份额“万炮齐轰”的目标。

哈佛商学院助教唐纳德•莎尔注意到了“成功是失败之母”这一现象，他把对失败的研究追溯到企业成功之时。通常企业在成功以后，都会总结出许多条经验和“成功之道”，这些被奉为成功宝典，不可轻易更改。久而久之，企业内部形成了一种“惰性陷阱”：企业如果不依赖这些成功经验就没法做决策，企业管理者也频频对员工、对媒体渲染企业的成功“圣经”，他们相信，也试图让更多人相信，沿着过去成功的道路，企业就会永沐生机。然而，水满则溢，月盈则亏，失败的种子已悄然播下。

如果把过去成功的做法当作一种“承诺”，那么这种承诺就是一把双刃剑，它既能引导企业成功，也会使企业在新的环境下走向僵化。许多企业都曾掉进过这种“惰性陷阱”中，固特异轮胎在危机中反思，抛弃了过去的陈旧经验，厉行变革，幸运地逃脱陷阱。而世通公司则始终固执地坚守自己的成功经验不放，为此不惜在会计上造假以满足对成功的自我想象，最终导致覆亡。

世界上没有一劳永逸的解决方案，只有层出不穷的问题。老革命会遇到新问题。过去的经验带来了过去的成功，但不能保证一直获得成功。斗转星移，企业的成功之道必须适应生态环境的变迁，更要常换常新，与时俱进。如果说非要有什么承诺的话，那只能是持续创新推动转型升级。

3）失败之因——企业及其管理者的“坏习惯”

很多人探讨过企业失败的原因，但结论总不能让人信服。大家很难相信失败是由于管理者的愚钝，相反他们常常拥有极高的智商、情商与平衡力，并由此曾经取得过辉煌的成功。失败不是由于事先没有预见，很多情况是企业高管们都知道将发生什么，但采取了鸵鸟政策。失败也不是因为执行错误，执行只是表面征兆，真正的原因应该到深层寻找。

聪明的经理为什么会失败？在芬克尔斯坦看来，公司失败有很多种起因，但其中毁灭性的特征和关键因素可以归结为四类：管理者的认知偏差、对错误的保护性机制、信息与控制系统的失效以及管理者的个性弱点。

高层管理者的认知偏差和思维方式错误是许多公司惨败的原因，面对新的机会和变动中的环境，他们带领公司走上了错误的方向，或者未能做出必要的战略调整。企业存在的价值在于使其经营行为与消费者需求价值相一致，不管是制造型行业、消费性行业还是服务性行业，企业只有准确把握消费者价值需求，遵循行业内在规律，才能避免出现致命的失误。

许多公司的文化让人们对有关它的负面消息避之不及，这种报喜不报忧的风气形成了一种对错误的保护性机制，并且给所有员工传递了某种明显的信号——低头做事，少说为佳。这样的企业也必然没有适合萌发新观点和新思维的土壤，因为这些新观点和新思维与原有的根深蒂固的思维模式相悖。在丑闻发生之前，安然公司、世通公司的董事会都没有对公司的规章制度提出任何质疑。在摩托罗拉的铱星业务失败中，没有人质疑这一项目背后的技术和商业逻辑。在中国曾奉为一流企业的成都无缝钢管厂在一步步走向泥潭中，没有人挺身而出拉一把。

很多公司貌似建立了非常完善的信息和控制系统，但其内部的信息流转几乎完全扭曲，对流程与系统的控制陷入失效状态，但是高管们却依然认为，只要控制系统依然存在，企业就能良性运转，在他们以为高枕无忧之时，企业的“安全防火墙”被严重侵蚀。

不管一些公司宣称它们如何保证权力制衡，但主要领导者的作用依然非常重大，CEO个性和人格素质的弱点，也可能把公司带到失败的边缘。CEO固然是名人甚至是“英雄”，但他们也是人，也有弱点与不理性的行为，当公司面对严峻而复杂的形势时，一些CEO的反应和普通人没有什么两样。更何况那些有着价值观缺陷的领导者往往会让公司的战略出轨，因此在讨论公司战略的时候，必须考虑做决策的具体的人。

埃默里大学的谢斯教授在《毁灭优秀公司的七宗罪》一书中，揭示了导致优秀公司衰败或倒闭的深层原因。公司在走向成功的同时，常常会在不知不觉中养成一些坏习惯：自欺欺人、傲慢、自满、竞争力依赖、竞争近视、数量沉迷和领地守护等，这些坏习惯一经形成，便成为了充满“负能量”的企业文化，往往影响甚广，戒除很难，甚至造成企业“基因突变”，持续下去不仅严重阻碍公司的健康发展，而且有时会导致自我毁灭。

4）失败之根——职业精神与商业伦理的失落

企业的各种坏习惯，有的是公司管理者直接造成的，有的是在公司发展过程中慢慢孕育的，它不仅仅源于个体的虚妄，更是集体理性的衰败。当企业发展到一定程度时，除了制定的硬性规约外，它还必须依靠文化的软力量，因而人为地设置了大量的规则、仪式、程序，带来各种繁文缛节和日益森严的官僚体制。这些礼仪和规范确实增加了凝聚力，但一个天天为企业唱赞歌的员工，他真的认同所在企业比别的企业都好吗？一旦他发现了问题，就算他足够真诚和有责任心，又该如何反映上去呢？就算反映上去了，企业真的会重视吗？

大品牌垄断了消费者的消费选择，因此，为消费者提供信得过的优质产品，是一个负责任的企业应该做的，但是这样的企业商业伦理似乎得不到这些企业的重视。商业伦理是作为一个希望百年长青的企业需要去思考和遵循的行为准则，也是一个企业在商业社会立足的根本，但是这却常常被很多企业所忽视。甚至有一部分黑心商人，能偷工减料绝对不按照原标准生产，能蒙骗消费者绝对不说真话，能从消费者身上榨取暴利一定不会心慈手软似乎成为了习惯。如“三鹿奶粉”事件，便是典型的企业商业伦理的失落的问题。三鹿集团，曾经的中国乳品行业领头羊企业，被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一，2006年位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位，品牌价值达149.07亿元。这样一家企业，在2008年“毒奶粉”东窗事发，三鹿生产的被化工原料三聚氰胺污染的奶粉导致了将近30万婴幼儿致病甚至死亡，震惊全国。该事件把中国乳品行业的问题摆在了公众面前，而紧接着，中国的牛奶行业中的领头的大企业几乎全部沦陷，导致全行业的信用危机，严重打击了中国消费者的食品消费信心。含有“三聚氰胺”这样如此严重的问题，却是在一个行业性事件出现的时候被国家全行业严肃查处的时候才浮出水面，众多的消费者竟然不知道到底这样的一个问题存在的时间有多长？也不知道到底喝了多少这样的牛奶？会引发哪些潜在的问题？消费者在如此强大的商业力量面前，显得非常无力。

加不加“三聚氰胺”对于乳品企业来说，应该不是一个学术问题，而是一个商业道德问题，也就是说，一个企业是不是可以为了赚取高额的利润去冒这种风险，另外还取决于一个企业是不是将消费者的健康放在第一位。

编辑：刘家成