（二）打造更具竞争力的生态型企业

处于创新生态圈中的每一个企业是生态圈中相互关联的利益共同体。因此，成为一个“生态型”企业是企业谋求持续健康发展的必然选择。

“生态型企业”是针对业务和管理复杂性问题构建起来、内在逻辑脱胎于自然界生态系统，以促进业务多样化和协同及无边界外部资源聚合为特征、匹配相应管理机理的企业。生态型企业的打造可分为业务生态化、管理生态化、外部资源生态化三个层面。

1）业务生态化。业务生态化的本质是打破产业边界、重构用户价值。即以迭代适应外部环境为前提，重新定义产品功能，衍生新的商品形态，主动优选、梳理业务及完成吞吐，并通过产融互动锁定及放大业务价值。如苹果就形成了“平台+内容+终端+应用”的完整生态系统。这个生态系统实际是应用产业链、硬件产业链、技术支撑链的融合嫁接，最终服务于终端用户。正是换了一种产业链视角看业务，在业务之间形成了相互勾连、互动加强的关系，苹果从根本上重构了业务间的内在逻辑，从而在资本市场获得了高估值，进一步推动了企业发展。

要实现业务生态化，企业需要重新审视产业趋势，构建更具生态特征的发展战略，确定与时俱进的战略定位，调整业务组合，优化商业模式，接入产融互动思想，设定更加进取的发展目标，真正引领企业再出发、高起点、大发展。

2）管理生态化。生态型企业在管理上最大的不同是要形成一种独特的机制，使得企业更好地面对未来的不确定性，通过市场化竞争激发活力，保证以自组织和差异化管理为重要特征的适度失控。因此，生态型企业和传统企业的管理者相比，在思维方式上体现出明显的差异，即鲜明的用户思维、市场化思维、迭代思维和混序思维。

以资源配置上的市场化选择为例，传统企业试图用周密的计划最大程度地避免资源浪费，结果在客观上扼杀了创新。生态型企业则采用更为灵活有效的资源配置方式，容忍一定程度的资源浪费。如视源电子采用的对基层自发孵化新业务的选择性投资机制、芬尼克兹的裂变式创业等等。另外华为也有独特的“红军、蓝军”安排，鼓励不同路线的小组齐头并进，甚至相互竞争，直到其中一个胜出。

要实现管理生态化，企业需要在公司治理、组织架构（组织小型化、扁平化层级下的责权利体系）等多个议题上完成顶层设计。如果没有经过系统性思考，企业难免在管理思路和举措上彼此掣肘，徒耗资源。

3）外部资源生态化。外部资源生态化的关键在于“无边界”，打破企业间的利益边界、资源边界、产品边界，与全社会的合作伙伴共生共赢共享。如苹果、海尔、谷歌、阿里巴巴等模式。其实业界早有“不为我所有，但为我所用”的共识。但在实践的时候，总有些企业被各种整合和跨界所诱惑，超乎自身能力范围进行了不适当的延伸，从而造成拖累，带来危机甚至灾难。

外部资源生态化的内在逻辑是产业链协同逻辑、紧密层逻辑和资源聚合逻辑。产业链协同是指与把握独特产业资源的企业合作，发挥产业链优势。紧密层逻辑是指根据紧密程度的不同，从战略角度进行了分层，进而形成合作政策上的差异化并灵活调整。资源聚合逻辑则是生态开放，全方位识别，吸引合作资源实现共生、共享、共赢。

要实现外部资源生态化，企业需要结合业务实际需要，总体规划、分步实施、重点突出，把握好节奏和火候，高效推进。

（三）企业转型升级战略要与创新生态相融合

中国曾经出现过许多驰名大企业，如秦池、三株、巨人、德隆等。但却仅仅在高速成长的市场进程与转型升级中功亏一篑，昙花一现。究其根本是其缺乏适应生命周期不同阶段的动态融创能力，当以往所处稳态市场的静态均衡被不断打破，其竞争优势往往也不能持续存在。长期以来，如何赢得并保持动态竞争优势，一直都是战略管理领域的核心问题。尤其在新时代、新常态下企业转型升级战略，更要与创新生态系统动态匹配才可能实现持续发展。

企业动态融创能力是通过扫描创新生态环境发现机会，并据此整合、调整内外部资源，以构建全新的运营操作能力，从而适应动态、复杂的企业生态环境。企业要想获得持续竞争优势，必须具备这种动态的融创能力。

1、企业应对市场巨变的要素

融创动态能力是组织内部资源、能力与外部生态环境之间相匹配的一种融合创新能力，它是企业现有操作能力形态从一个状态切换为更高一个状态，从而让企业适应快速迭代的生态环境变迁、进化的需要而实现持续创新。企业只有形成并不断提升融创动态能力，才能持续不断地获得无数个暂时的差异化竞争优势，从而积累长期持续的核心竞争优势，最终基业长青。

融创动态能力，由机会识别、整合重构、组织柔性、技术柔性四个要素组成。

1）机会识别。机会识别是指企业通过扫描和监控市场环境，对其变化特征、规律以及对企业可能产生的影响进行分析，从而了解市场不同群体需求的变化，识别出新的机会，进而选择合适的产品和服务以满足目标客户，并且设计出捕捉机遇并将其转化为价值的应变机制。

企业要深入了解自己所在行业发展的运行规律，同时捕捉到可能变化的趋势，甚至有人认为组织情报系统就是融创动态能力的构成要素之一。

2）整合重构。整合重构是指通过对企业现有资产的重新部署以及对辅助性资产和再造流程的有机管理，从而达到资产的和谐配置。

整合重构要求企业必须持续地拥有更新动力。通过鼓励全体员工创新而对各种经营活动进行变革，以提高企业的系统性全要素效率。

3）组织柔性。组织柔性是指决定职权配置、信息流动等规则、程序的一种组织结构属性。

市场瞬息万变，企业战略就需要因时制宜，同时组织结构要跟随战略而制定和实施，这就需要各部门打破常规工作程序，以保持工作灵活性和动态性，同时具备非常畅通的内部沟通渠道和沟通机制，保障工作模式能因时制宜，因人而异，从而使企业战略实施不滞后于环境的变化。组织结构的柔性化有利于组织动态能力的激活和提升，不至于被组织惯性所羁绊。具备组织柔性能力的企业实现战略调整与转型升级的速度要远快于一般企业。

4）技术柔性。技术柔性在知识经济时代，对企业现有技术能否快速改进以提升顾客对企业、产品和服务的认同感至关重要。因此，企业需要从与自身业务相关的技术、知识的积累与演变中，挑选出与自身现有资源基础关联的部分，并大力运用到企业的产品或服务中去，以不断开发新产品并增加产品和服务的功能。

编辑：刘家成