2、企业持续发展的要因

企业融创动态能力不仅能够整合、配置资源，还可以修正、重构企业的运营操作能力，通过修正运营操作能力以适应动态环境变化；不仅如此，敢于冒险和富有首创精神的企业家，更易于改变原有的惯性和文化。拥有融创动态能力的企业，之所以能适应动态复杂环境变化而延续、成长、壮大、长盛，主要基于以下三个原因：

一是企业捕获机遇是保持竞争优势的前提。全球一体化整合趋势的加强以及技术创新的加快，市场原有价格和行业的竞争规则被迅速打破，使得企业所处的竞争环境更趋复杂与不确定，呈现出高度的动态性。这就要求企业能更快地感知竞争对手并作出反应，必须拥有重构组织内外资源的能力，通过变革与创新，构建持续更新充满活力的组织体系，才能动态地适应日益复杂变化的环境，从而获得持续成长。

二是企业健康成长、转型升级是强有力工具。就如同任何有机体一样，在生命周期的不同阶段，企业需要有相对应的战略措施和组织结构。从组织行为学角度看，一般而言，企业生命周期包括创业阶段、集体主义阶段、结构化与控制阶段、组织架构的发展、调整与转型升级阶段。这些阶段是自然有序分等级排列的，每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和员工心态都有其同质化与差异化特点。每一阶段都会面临大大小小的“成长烦恼”危机和管理问题，需要采用一定的管理策略以保障其健康成长、转型升级。特别是处于创业阶段的企业，组织规模小、层级关系简单，具有创新、超前和冒险等特征。组织动态能力是创业型企业成长为成熟企业及成熟企业战略转型升级的强有力工具。

三是企业实现跨越式发展的必备能力。随着《中国制造2025》战略的不断深入，尤其是“一带一路”的推进，中国企业与国际接轨的速度加快，“走出去”与“请进来”相辅相成，行业保护规则逐渐撤销，已建立的中国市场生态环境被迅速销蚀，企业生态边界在不断扩大。本土企业正面临着多因素、多维度交织影响的外部生态环境，企业融创动态能力对其的重要意义更是不言而喻。

在新常态下企业的转型升级是企业得以生存和发展的必然选择。而融创动态能力是企业识别、适应生态环境变化的能力，能够使企业按照企业生态变化的律动与节奏，发挥自身资源和能力的优势，随机应变，以变应变，抓住转瞬即逝的市场机会实现企业战略跨越。

3、提升企业融创动态能力的路径

融创动态能力注重学习、应对市场的变化，强调融创能力的动态性、系统性和结构性，本质上是对企业生态变化的一种自适应机制。

企业融创动态能力存在的最终目的，是为了使企业在不同时期适应动态复杂变化的生态环境，其产出成果是资源和营运操作系统的重新架构与组合，最终获得短期绩效的优秀表现和长期的持续竞争优势。

因此，融创动态能力本质上是一种企业创新的适应免疫机制，具体实现路径为：

1）通过响应企业生态环境变化的学习，实现对机会的识别与捕捉，也就是机会识别能力，是融创动态能力提升绩效的前提。

2）通过整合、协调与重构能力，实现营运操作能力的提升，也就是整合重构能力，是动态能力提升绩效的实现手段。

3）通过在技术、商业模式、管理、企业家等方面的有机融合与提升柔性适应能力，实现企业产品/服务的持续创新，也就是技术柔性能力和组织柔性能力，是动态能力提升绩效的支撑体系。

这三个路径最终促进企业不断转型升级，适应复杂动态变化的创新生态环境，有效提升企业的融创力以期实现企业素质的持续提升与保持机体的创新活力。

创新成果分享：丰田汽车生态系统建设的启迪

长期以来，丰田公司持续创新能力是其维持竞争优势、不断壮大的重要因素。在产品方面，丰田不断推陈出新，具有混合动力车“普锐斯”等诸多突破性创新；在工艺流程方面，丰田也持续改善，其倡导的精益生产模式成为丰田模式的重要标识。在丰田的创新引领下，整个日本汽车产业的生产和创新能力得到快速提升，在世界范围内独占鳌头。根据2014年福布斯全球公司2000强的统计，日本汽车制造与零部件生产企业的总销售规模和利润水平高居世界第一，遥遥领先于德国、美国等传统汽车制造强国。

从丰田创新生态系统构成和运营管理模式（如图18-1所示）出发，分析影响丰田创新生态系统成功的关键因素，并找出影响因素背后的内在机制，对“中国制造”走向“中国创造”是十分有益的。

丰田创新生态系统建立在丰田生产体系（TPS）之上，是生产体系的升级和进化。丰田生产体系由丰田和上下游企业共同组成，主要应对企业在生产过程中生产计划、物资采购、质量管理等常规生产问题。丰田创新生态系统则是利用已有的生态系统平台，通过信息交流、知识分享等机制推动上下游企业生产与服务创新，是对生产体系的高级化、创新化利用。在此基础上，丰田进一步搭建了多样化的创新促进平台，通过积极有效的运营管理，调动了生态系统中企业的创新积极性，提升了生态系统的创新绩效。总结丰田经验，其创新生态系统的管理方式主要表现为三种形式，分别是丰田产业体系联盟、问题应对计划和自主学习小组（如图18-2所示）。

1、丰田产业体系联盟

丰田产业体系联盟（简称丰田联盟）最初是一个由丰田主导的服务于生产活动的常规性交流平台。在这个平台上，所有的丰田一级供应商和分销商通过信息系统相互联系。平台的主要作用是分享信息，包括丰田的生产计划、采购信息、采购政策、市场趋势等基本信息。同时，丰田联盟也会组织一系列的主题论坛，分享关于产品质量、安全生产等普遍性知识。后来随着丰田联盟的逐渐成熟稳定，丰田开始利用这一常规性平台，为企业和生态系统提供创新服务。

首先在供应商的选择上，丰田联盟的遴选十分严格。丰田公司不仅注重供应商的生产设备和质量水准，而且特别重视他们的研发能力。例如，丰田公司1991年在英国德比郡建立工厂时，原本有2000多个潜在供应商可以选择，在经过丰田公司对供应商能力的综合评分后只剩下400个。一些公司因为丰田的严格要求知难而退。最终经过严格地挑选，丰田确立了150个企业作为其供应商。为了有效管理生态系统，丰田对供应商和经销商采取了梯度式的管理模式。对一级供应商和经销商直接管理。对其他供应商和经销商则通过上一级实现间接管理。其中丰田对一级供应商的创新管理最为主动。丰田根据供应商产品的不同，分别采取了六种不同形式的管理方式，管理强度依次由强到弱（如图18-3所示）。

与此同时，为了保持供应商创新的动力，丰田一般会应用承诺订单和目标价格的激励方式。在供应商创新支出之前，丰田就会向供应商承诺采购数量，并告知供应商未来采购的目标价格。订单承诺和目标价格消除了供应商创新收益的风险，特别是目标价格机制，它向供应商保证，即使丰田完全了解了供应商的生产流程和成本结构，也不会因此降低采购价格来转移创新收益。这样既充分保证了供应商的创新动力，同时又有利于丰田了解供应商的技术水平。

对于二级以下供应商的管理，丰田通过其上级供应商来完成。利用这样的梯队管理模式，丰田控制了一个庞大的创新生态体系。这个生态体系的底层有4万多家中小企业组成，它们都具有较强的创新能力。

编辑：刘家成