2）善于谋划大局

企业转型升级的顶层设计需要涉及的内容很多，通常包括企业外部生态环境及内部生产、销售、财务、人事、采购、行政等。用战略思维来谋划企业转型升级，并非要面面俱到，也不是让各项工作内容齐头并进，而是要研判有没有关系到转型升级全盘的大局？有没有关系到整个改革的关键环节和重点部位？有没有起主要作用的突出矛盾和核心问题？用战略思维来谋划企业转型升级的大局，抓出牵一发而动全局的重点和难点，围绕大局进行谋划，应当提纲挈领、着眼长远，引导企业转型升级整体推进、持续深入。当然，不同企业所处的生态环境、面临的问题，以及自身的组织架构、业务流程都不尽相同，谋划转型升级所围绕的大局自然也不一样。例如某公司在推进内部市场化管理的工作中，决策者就认为组织再造、规则重塑就是大局；某公司在推进信息化建设的工作中，决策者就认为信息技术与经营管理的深度融合是大局……

3）务必把握重点实时跟进、动态调整

企业家作为一个组织的领导者和决策层，务必找准重点，这是抓好大局的重中之重。应当把心思和精力聚焦在那些对于全局而言最关键、最重要、最具决定意义的问题或工作上。那么，企业转型升级的重点是什么？客观看来，归根结底是要围绕客户需求，抓住以人为本，塑造名牌。

4）注重统筹兼顾子系统之间的相互关联

在把握重点的同时，注重统筹兼顾、协调推进，这是战略思维的一个基本要求。统筹兼顾，是要在把握大局、抓住重点的前提下，处理好重点与一般的关系，兼顾其他方面进行协调配合。

5）坚持循序渐进

对于企业转型升级而言，基于战略思维的谋划和实施，循序渐进也是必须遵循的基本原则。

一是注意防止过快、过慢，以及冷热病。尤其是对于人事制度改革等极其敏感的方面，由于涉及企业上下各个群体的切身利益，因此必须依据既定的计划和方案，循序渐进、审慎推进，有步骤地实施。

二是抓住机遇、把握时机。对于急需改革而改革时机、条件又已经较为成熟的情况，一定要当机立断。犹豫不决、举棋不定只会造成严重后果、付出沉重代价。

三是“渐进式”改革要有时间表。越是需要渐进完成的转型升级任务，越是需要明确的时间表、路线图，必须加强激励、强化考核，必须兑现承诺、落实目标。而如何运用循序渐进的战略思维方法，则需要企业家们深入基层了解情况、汇集信息分析问题、归纳观点综合研判、实时跟进、动态调整。

3、基于战略思维实施企业转型升级

1）由上而下任务分解

企业转型升级是一项系统工程，顶层设计完成之后，必须对目标合理细化、对任务科学分解，才能进一步安排部署和具体落实。从战略思维看，企业转型升级不仅要对企业的多个子系统进行改革，而且要对这些子系统之间的相互关联进行改革，从而确保转型升级产生最佳的整体效应。因此，传统的任务分解模式，即根据企业内设部门或内设部门下属科室来分解任务，明显欠缺了相互之间的关联性。由于高层与基层的鸿沟、部门与部门的隔阂，决策层与执行层的信息孤岛现象，足以影响改革成效，阻碍甚至阻断转型升级的实施。参考海尔的“人单合一”模式，企业管理形成“倒三角”。这种做法把员工与用户紧密结合在一起，让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值，更好地驱动了员工对企业资产负责、对用户需求负责。其实分解任务也一样，根据任务内容和属性，可以把若干内设部门下属科室或人员组建成“一级群”，让群来承担任务，切实增强群内相关科室或人员的关联度。在上一层，把若干群组建成“二级群”不断强化群与群之间的关联度，以此类推，但最多不超过三层。这种模式，比传统的任务分解模式更加注重关联性，有利于打破鸿沟与隔阂，让群内交流合作、衔接配合更加顺畅，更有效率，尤其是对于重构新组织架构、业务流程的企业而言更为有效

2）从下至上任务实施

由于企业转型升级覆盖面广，关联性强，往往牵一发而动全局，必须用战略思维统筹兼顾各项改革的节奏和进度。若某一项改革相对更加快速推进，既可能率先垂范，引领、带动其他改革，也可能对其他改革不利，造成阻碍至破坏。同样，某项改革相对滞后拖延，也可能影响整体进度，但也有可能损害不大，以至于有促进作用。因此，企业实施转型升级，必须建立与之配套的、行之有效的检查和督办机制，切实解决实施越位、缺位、不到位的问题。需要指出的是，检查和督办同样需要基于战略思维，切不可把短期行为当业绩、把局部作为当亮点、把表面现象当成效。

（二）企业转型升级设计的步骤

1、企业转型升级的设计要领

首先，企业家需要对自身企业所处的产业以及产业周期有一个清醒地了解。商业模式创新和运营模式的优化与再造是持续不断循环往复的过程，产业总体上处于哪个阶段？企业在产业周期中处于什么状态？这是一个必须首先回答清楚的问题。

对于商业模式创新的机会，企业如果要进入，一定要清晰地知道进入的是哪一个区间。区间的进入意味着巨大的风险和不确定性，如果企业的资源投资的多样性和现金储备可以承受这样的风险，如果企业家甘于冒风险，就可以尝试进入。进入区间，会成为成熟商业模式红利的分享者，而且面临激烈的市场竞争，但是这个阶段无疑是企业进行转型升级的最佳阶段。对一个成熟的商业模式的复制，是很多企业转型升级的必由之路，但是企业所依据的资源优势、组织优势、人才优势是否匹配？这是需要进行深度思考和筹划的。如果产业已经进入到了过度竞争，提升效率就会成为产业发展的必然趋势。在这个阶段不断优化效率，通过各种方式提升竞争能力的企业将最终胜出。

因此，对于产业周期和企业自身发展阶段的准确把握，是企业洞察产业规律以及企业转型升级的关键点。在产业周期的不同阶段，客户的需求也是不同的，企业需要重新思考如何做到“人无我有，人有我优，人优我新”。清晰地界定自身的位置，而不是随波逐流。

其次，大家不能忽视市场环境下出现的产业变化的任何端倪。事实上，很多企业的转型升级都是因为对这种市场机会端倪的识别和跟进，从而开启了自身的企业转型升级之旅。

IBM在20世纪90年代由郭士纳引领的转型升级，就在于他发现了在客户机服务器时代，依旧有大量的大型客户需要系统集成服务——为他们将零散的技术产品整合成为解决方案并完成交付——当这一需求信号不断地由业务人员传递回公司，并且被高层捕捉的时候，敏锐的企业家会甄别这些信息到底意味着什么？是机会还只是零散的市场噪声？并做出明智的决策。善于识别这些新的市场需求，并且发现背后所代表的市场趋势，实际上是每一位优秀企业家所必备的企业家精神与能力的复合要素。

最后，所有企业的转型升级都要依据自身的优势，那种另起炉灶的方式往往风险巨大。有人可能会质疑，随着市场环境的变化，原有的优势是否能够继续依赖？原有的优势是否能在变革的商业环境中继续保持？对这些问题的答案不是“是”或“否”，而是“必须”。基于自身的优势，不意味着大家要固化在过去的模式中，因为任何一个企业不可能不从今天走向未来。

那些核心优势并不明显的企业要完成转型升级，其实是相当困难的。当然这并不排除企业在转型升级过程中开发自身新的优势，去寻找新的技术，塑造新的能力。这个过程其实已经不是转型升级，而是真正地创新和创造一个新的业务。这个过程的艰险和未知当然都是非常巨大的。

对自身优势的识别，才能捕捉市场上浮现的新的机会，并且将机会区分为商业模式创新的机会和运营模式再造的机会，从而在其中立足，是每个企业在进行转型升级时需要参考的基本逻辑。对于商业模式的转型升级，企业需要搭建强大的运营支撑基础。对通过运营模式优化或再造方式进行转型升级的企业（这也是今天大多数企业所采取的方式），一定要注意到所固化的流程和方法，不要成为下一次进行商业模式创新的羁绊。对那些进行运营模式优化的企业来说，敏锐地洞察下一波商业模式的创新，同时对新的商业模式进行积极的投资，积极跟随甚至主动发起破坏式创新，从而开启一个新的商业模式周期，将是那些有着持续发展雄心的企业家所必须采取的正确策略。

编辑：刘家成