第二，从策略性优势转向体系性优势、结构性优势。

许多基于国内巨大市场成长起来的企业，其竞争优势主要来源于策略尤其是市场营销策略，比如设计富有吸引力的产品（服务）概念、采取贴近顾客的销售模式、密集猛烈的广告投放等。

策略性优势并不具备稳定、坚实的基础，当市场需求不再放大（甚至萎缩）或者竞争者纷纷模仿跟进时，很可能快速消解。因此，需将策略性优势转化成体系性优势——具有技术、人力资源以及资金等要素支撑的优势，价值链上研产销各项专业职能相对领先的优势、基于管理体系和管理平台的优势。体系性优势的形成，意味着企业成长从营销驱动演变为营销、技术、管理三驱动，意味着从依赖机会成长转向依托能力成长，也意味着技术与管理的匹配、经营和管理的均衡。

在体系性优势的基础上，中国的优秀企业应追求企业优势的更高境界——结构性优势，即由各个战略要素和战略环节组合而成的、他者不易模仿的、能够获取持久超额利润的动态优势。这种优势主要来源于独特的商业模式，来源于价值链（价值平台）的组合、联接及运行方式，根本来源于企业在创新链上及产业生态中的地位（话语权）和角色（组织者）。当企业具备了结构性优势，就筑起既高且厚的竞争壁垒，并在一定程度上超越了常态化竞争。

第三，从被动转向主动适应

企业作为一个与生态环境互动的生命体，始终处于“刺激——回应”的状态，根据生态环境的挑战不断做出抉择。中国不少企业当下之所以面临成长瓶颈甚至陷入困境，一个重要的原因是漠视趋势、忽视变化，不能前瞻性地在战略层面预先做出准备。当市场、产业严冬已经降临的时候才开始寻找、准备寒衣，被动地挣扎在生存线上。因此，对它们而言，转型升级的方向之一是成为主动应对挑战、适应环境的能动组织。

首先，应提高企业生命体的敏慧程度，核心团队在学习、反思中不断打破“智障”，把握乃至引领未来的潮流。其次，应具有开放性和弹性。只有与外部主动、积极交流、互动，才有可能消除组织内部失去功能的“积碳”，获得新的能量补充；企业应超越组织边界整合、利用资源，迅速构建适应多种环境挑战和竞争要求的动态能力体系。再次，以灵活、网络化、平台化、生态化的组织形态、架构以及自组织机制应对外部的不确定。再其次，互联网下的新时代企业应具有自动“进化”功能，即根据企业生态环境变化和生存需要，不断孕育、培育、发育并生成某些新功能，不断强化“物竞天择、适者生存”的核心能力和竞争优势生存方式（这里包括战略定位、商业模式、组织结构、盈利模式、运行机制等多个方面），不断从低级向高级演进。

第四，从“个人型”企业转向“共同体”企业

这点主要针对从“草根”创业成长起来的绝大多数民营企业及少数国有控股的企业。中国的民营企业虽经四十年发展，但大多数仍然是“个人型”的企业：企业创始人一人（或一家）股份独大——若是上市企业，虽未必绝对控股，但大股东地位以及控制权非常牢固；企业决策权限集中；员工很少分享利润。概括起来就是缺少两个“分”字：一是分权、二是分享。

在更为复杂、多变的环境中，未来的企业成长更加依赖于全体员工的内驱力，更加依赖于内部的协同性，更加依赖于知识、知识型员工以及人力资本。因此，采取更加开放的权利结构，容纳更多的利益诉求，整合更多的利益愿望，激发组织中细胞的活力，形成“利出一孔、力出一孔”的组织机制以及同舟共济、相助共生、“无孔不入”的组织生态——即成为个人与组织休戚相关、共治共享的“共同体”就变得尤为重要了。

第五，从财富组织转向社会组织

企业追求财富是天经地义的事，无可厚非。但企业不能仅仅追求财富，更不能为了追求财富牺牲甚至破坏社会价值。改革开放的前二十几年，一些企业的发展“原始积累”属性特别明显，为了追求财富不择手段、不讲诚信、漠视规则、破坏环境、损害相关利益者权益（以顾客和员工为主），已经到了令人触目惊心的地步（极少数企业的做法已经到了人神共愤的程度）。如“毒奶粉”“三聚氰胺”事件，“毒猪肉”事件，“地沟油”以及触目惊心的“疫苗”事件等。即使一些在前台很耀眼、很光鲜的企业，背后也做一些见不得阳光的事。在权力和市场相勾联的灰色地带里，一些企业也如鱼得水，有些“生意人”甚至故意把水搞浑，从中渔利。因此，企业成为承担社会责任、追求社会进步的社会组织，是时代的呼声，是企业公民的义务，也是企业成长的内在要求。换言之，企业只有以社会责任为牵引和约束，才有可能长治久安；只有融入社会进步大潮的企业，才有可能赢得社会的尊敬和支持；只有主张和践行先进价值理念的企业，才有可能凝聚人心，把握趋势，战无不胜。

（三）企业战略转型升级的关键要素

1、保持财务稳健

未来的不确定是常态。因此采取保守的财务政策、多备一些过冬的资源至关重要。企业尤其需降低财务杠杆率，优化资本结构，确保现金流的稳定和持续；需高效处置不创造价值的有毒资产，优化资产构成。

2、善于“做减法”

一方面需要调整过去习以为常的高增长指标，避免因不切实际的高指标引发的动作扭曲及其带来的经营风险，也要缓解企业内部高增长压力与外部生态之间的摩擦和紧张。另一方面，如果摊子铺得太大，业务范围延伸得较宽，则需审时度势收缩战线，回归并更加专注、聚积优势主导产业。尤其主导产业（主营业务）中的关键竞争要素和资源，如技术、知识、核心人才、品牌、营销网络、供应链、认知媒介、客户社群等要集中。并将其投放在关键、核心、强聚焦力的方向上，从而获得技术、管理上的突破和有深度的创新。对于处在追赶者位置的大多数中国企业来说，这几乎是拉近与国外领先者差距的唯一途径。

3、把握“逆周期”成长的机遇

宏观经济不景气以及行业处于低谷时，往往会出现一些经济景气时不可能获得的有利于企业成长的战略性机会。例如，一些拥有本企业所需核心资源、关键要素的企业难以为继，有可能被收购整合；一些历史悠久、认知基础良好的品牌被主人待价而沽；一些优秀的技术、管理专业人才正在“寻良枝而栖”等等。在目前逆势的市场环境下，用较低的成本或合适的代价获取他们，就有可能快一步地实现“逆周期”扩张以及战略的转型升级。

编辑：刘家成