4、打造战略性成长的基础

所谓战略性成长，是指有战略方向、有战略保证的成长，其基础是企业的组织体系。如果把它比作一个人体，头部（神经系统）是决策机制，腰部是团队（尤其是核心团队和骨干团队），而腿部则是管理平台。企业战略转型升级，有赖于这三个方面的支撑。

就决策机制而言，需形成科学、严密、民主、分权的决策机制和程序，以此保证和提升企业战略决策的正确概率。就团队而言，需在清晰的人力资源战略指导下，通过人力资源管理体系以及“选、育、用、留”等各环节的重大战略性行为，构造一支专业化程度高、适应企业未来发展以及外部竞争需要、战斗力强的铁军。就管理平台而言，需优化、积累管理流程、管理模板、管理技术及方法，将隐性的管理经验和诀窍数字化、显性化，为战略转型升级——如业务结构的调整、商业模式的变革以及价值链运行方式的变化，奠定坚实的基础，起支撑保障作用。

（四）企业战略转型升级的决定性力量——领导者

企业战略转型升级的成功与否关键在企业核心的领导者及企业家。中国企业家及企业核心领导者要引领企业战略转型升级的成功，需要在以下方面下功夫：

1、摒弃投机主义习惯

国有企业的任期目标考核机制有待完善，特别是混合所有制机制责权利边界的合法合规合理的界定有待明晰。否则，压力机制与动力机制在企业领导者身上很难平衡，势必制约国有及国有控股企业竞争力的进一步提升，尤其是国有企业家精神的弘扬与国际一流优秀企业家的涌现。目前，一些民营企业家投机日久，积习甚深，至今仍用机会主义的态度、思维应对关乎企业生死存亡的战略转型升级。主要表现有：期待外部环境很快好转；依然幻想“跨越式”成长，期待有什么立竿见影的灵丹妙药；迷信以往经验，难以摆脱对原来路径的依赖；试图在不变战略与组织结构的前提下通过修修补补解决问题；仍在追逐看似便宜的资源（比如至今仍有企业编造故事，利用银行贷款与国家补贴政策等到处“圈地”）；用“寻租”思维发现所谓的“机会”；虽然口头上大讲转型升级，实际上患得患失，缺少勇气和决心，对企业未来发展抱有侥幸心理，搞一些浅层次的、形式主义的、花拳绣腿式的战略和组织变革（实际上不涉及关键问题的基础层面的折腾）等等。机会主义仍然是目前中国民营企业战略转型升级的最大障碍。

2、用科学方法系统推进

企业战略转型升级是一项涉及企业多个环节、多个方面并且历时久长的系统工程，其成功依赖于理性精神、系统思考以及整合复杂性，不能感性化地草率作出决策，也不能头痛医头脚痛医脚，否则局部的治标不治本的方案会引发更多的新问题。此外，还需防范企业几乎普遍存在的一种现象，即在战略转型升级的名义下，一些专业职能部门各自为政，扩充权力，并使管理流程繁琐化、复杂化。

表面上看企业是在抓转型升级、抓强化管理，而实际上消解了企业从创业阶段延续下来的优良传统(如反应敏捷、行动迅猛的“血性”等)，降低了企业的运行效率，增加了管理成本，这种情况不仅延误企业战略转型升级的时机，而且打击了企业内部成员、合作伙伴对战略转型升级的信心和热情。鉴于此，整体推进企业战略转型升级时，一方面需同时减少组织的复杂性(这也可以作为企业战略转型升级的组成部分)；另一方面需通过相互关联的立体机制设计，引发企业内部自发、自为、自组织变革。这样做，优化了权力、凸显了智慧在企业战略转型升级中的作用，使转型升级事半功倍。

3、消除既得利益拖累

企业在战略转型升级时，必须着眼于企业共同体的长期、根本利益，同时增强组织内部横向、纵向流动，消除既得利益的樊篱，防止局部利益板结，使企业内部不同方面、不同层次、不同群体的利益真正融合起来；需建立理性、平等、宽阔、公平的利益博弈框架，基于长期、重复博弈原则确定各方利益均衡点(所谓“最大公约数”）；当利益结构必须调整时，即原则鲜明、态度坚定、手段有力，但又能适度注意平衡和协调；在无碍大局时，可以采取“土地换和平”“利益换权力”的灵活方式。

4、驾驭战略转型升级的全过程

对企业领导人来说，领导和推进企业的战略转型升级，难度高，风险大，需要卓越的领导力和高超的领导艺术。在具体的领导行为上，应该注意以下几个方面：

第一，通过广泛、深入的沟通和互动，使组织成员对战略转型升级的意义、目标、路径等重大问题最大限度地达成共识，为战略转型升级构建思想基础；在达成共识的基础上，对组织成员进行有效的动员，为他们提供参与的途径和机会，让更多人主动参与到战略转型升级的进程当中。

第二，找到战略转型升级的主导力量——可能是中高层管理团队，可能是进行技术创新的工程师团队，也可能是与顾客打交道的销售团队，甚至可能是车间里的基层工人团队。在互联网时代，战略转型升级的主导者未必是高高在上的管理者，很可能是低层级的、局部架构里的组织成员，他们很可能通过边缘创新成为引发、触动企及到整体变化的主要力量。

第三，与上一点相联系，企业领导人应抑制个人的“英雄主义”情怀(这在部分民营企业家身上常常可以见到），借助于组织和机制，不仅自上而下而且自下而上地推动改革。

第四，协调好核心领导团队成员的关系，避免上层不和，甚至祸起萧墙——在企业战略转型升级的敏感期，由于权力结构、利益结构的调整变化，“改革者”“能干人”往往被暗箭所伤，壮怀激烈地倒在转型升级的路上，这类事变在国有或国有控股企业中更加容易发生。这也需要企业领导人在一定程度上具备政治家的胸襟和智慧。也更需要掌握用人权的更高决策者实事求是、与时俱进的判断与爱才惜才护才的情怀和敢为实干家撑腰的担当。

创新成果分享：提升企业核心竞争力的战略转型升级

中国振华电子集团有限公司（以下简称中国振华）前身是军工电子工业基地(083基地)，是55家首批国家试点大型企业集团之一。中国振华产业领域覆盖电子元器件、电子材料、整机及系统、现代服务业。产业分布于贵州、深圳、北京、上海等地，所研制的电子元器件广泛应用于航天、航空、兵器等国防科技工业各个领域，是“中国芯”的重要构件，是国内综合保障能力最强的军用电子元器件科研生产企业。

编辑：刘家成