（三）陕鼓集团由制造型向制造服务型的转型升级

陕鼓集团是中国大型装备制造企业的代表，同时又是面向服务转型升级方面取得突破性成功的典型企业。2013年，陕鼓集团的陕鼓动力实现销售收入80亿人民币，订单突破100亿人民币，其中超过50%的订单来自于工业服务，还在以传统制造见长的中国装备制造业行业中可以说是树立了一个典型的标杆，陕鼓集团的企业转型升级也成为了中国制造企业向制造服务型成功转型升级的一个样板。

陕鼓转型升级始发于企业独特的差异化的价值主张。2001年，在几次偶然的项目中，客户多次向陕鼓要求，除了购买陕鼓生产的轴流透平压缩机之外，希望他们能够提供工程总承包服务，来减少客户的系统总成的难度，并加快项目进度。当这些要求多次出现以后，敏锐的陕鼓管理层意识到这是一个新的市场趋势，也是一个新的市场机会。经过多次论证，陕鼓最终在宝钢的高炉顶压回收装置TRT中，第一次交付了工程总承包项目。通过这个项目，陕鼓惊喜地发现，过去价值不到700万的设备在经过整体打包之后可以获得超过3000万的工程总承包的项目收入。而付出的额外代价仅仅是一个公司副总带领项目管理团队参与到系统设计和项目管理当中，但是获得的利润竟然是过去的将近三倍之多。这个偶然的发现使陕鼓看到了未来进行企业转型升级的新契机，在这里，陕鼓使用的方法就是我们在创建企业价值主张中经常用到的价值缝隙的方法。事实上，每一个企业都会经常看到在客户那里存在的价值缝隙，所不同的是，锐意进取的企业家会抓住这些价值缝隙所代表的机会迎难而上，从而开启一个转型升级的新蓝海。

陕鼓就是这样开始进入到以工程承包服务为代表的工业服务领域，要知道这对传统的装备制造型企业来讲，是一个巨大的挑战，对于习惯了仅仅完成制造工作的陕鼓而言，将开始一场真正的“洗心革面”式的转型升级。此后的陕鼓逐渐明晰了自身的发展方向，并且提出了向品牌和资本运作以及提供解决方案的“两个转变”的新战略。

在多年实践的基础上，2009年陕鼓提出了新的客户价值主张，那就是“成为动力系统解决方案的提供商，为客户提供基于动力系统的整体解决方案”。并且，将企业的使命重新定位为：“为人类文明创造绿色动力”。

围绕这个新的价值主张和定位，陕鼓在商业模式创新的多个角度进行了积极和完善的布局。而这个过程是多个因素互相磨合，互相促进之后逐渐形成的。首先从客户选择角度看，为了突破传统行业增长的天花板，要想在市场容量很小的透平压缩机市场获得持续的增长，必须深挖客户的需求潜力。从过去只是销售透平压缩机，转而提供系统级的解决方案，将其他企业所提供的电机联轴器、油站以及自动控制系统逐渐纳入自己的工程总承包和工业服务项目之中。自身的透平压缩机货值虽然在总合同中占的比例并不高，但是因为核心产品的技术优势和不可替代性，很多客户都愿意和陕鼓谈工程总承包，从而使这种差异化优势转化为收入与价值的提升。在客户选择上，陕鼓是通过深挖原有客户的需求，并且随着产品的不断进步，拓展产业边界，逐渐从传统的钢铁冶金行业进入到与自身核心技术关联的石化、制药等领域来实现的。

作为提供的产品和服务，陕鼓不断探索新的服务解决方案的设计，从最初的工程总承包开始进入到透平系统的全生命周期的解决方案，通过对已销售设备的全生命周期的维护和服务获得新的业务增长。业务包括设备的零库存服务、全生命周期的托管和维护服务、现场检测维修服务，以及控制系统的优化服务等。仅此一项，陕鼓在2013年就创造了超过10亿人民币的订单额。要知道，在2001年，当陕鼓开始进入到服务领域的时候，主机设备的销售额也仅仅10亿人民币而已，这的确是一个巨大的跨越。

除了服务拓展以外，陕鼓始终没有忘记加强透平压缩机作为解决方案最核心技术的不断升级和改造，通过自主研发、技术引进，在大型机组国产化方面持续开发和升级，保持了在国内乃至国际的技术领先水平。陕鼓人常讲的一句话是：“皮之不存，毛将焉附”，作为工业服务的系统级服务提供商，没有核心的王牌产品作为后盾，仅仅靠提供服务是很难被客户充分认可和接受的。

在盈利模式方面，陕鼓因为开拓服务业务，盈利内涵也发生了根本性的变化，其获利已经从过去单纯的设备制造拓展到了工业服务和金融服务三条主线，尤其是因为服务业务所带来的丰沛现金流，使得陕鼓有了更多的现金储备，可以进行战略性投资和与价值链相关联的适度资本运营，并且获得稳定的收益。

在话语权及战略控制方面，陕鼓已经从过去单纯的设备技术优势逐渐过渡到了产业链主体地位，也就是对透平压缩机作为核心的客户解决方案价值系统有了强大的控制能力和议价能力。处于主导地位的陕鼓，甚至将包括GE和西门子在内的国际巨头的产品作为解决方案的一部分销售给客户。陕鼓虽然将自己戏称为“包工头”，但是谁都知道这个包工头具有强大的价值链控制能力和议价能力，因而在产业话语权与价值链战略控制方面处于非常主动的地位。

在商业模式四个方面的全面考虑和系统设计的不断优化，使陕鼓在工业服务解决方案领域走在了国内其他企业的前列，也可以说在当透平压缩机行业市场逐渐走向饱和，并且处于产业周期第四区间的时候，陕鼓率先冲出了原有制造产业的瓶颈，进入到了新的产业周期的第一区间。这个过程是通过逐渐摸索，小步尝试，并且不断试错逐步完成的。今天的陕鼓已经处在透平系统解决方案的第二区间，并且占据了非常稳定的竞争地位。

我们再来看一下运营模式的匹配。为了完成对新型商业模式的支持，陕鼓一直在内部的运营体系方面做着持续的优化，并且做了很多关于运营流程再造的大胆尝试。

在价值流程方面，陕鼓将过去产品制造时代的各种过时的流程环节逐步清理掉，将自身定位为产业链的集成者。因此，在工厂内只强化两个重点，一个是设备的总装生产和测试，另一个就是核心叶片的加工制造。然后将其他非主要的流程环节统统外包，包括传统的热处理，比如铸造工艺、冷处理环节、机加工工艺等。通过这样的方式，大大减轻自身的资产负担，获得了灵活的经营能力，并且产生了充足的现金流。砍掉的部门和人员也进行了分流和再上岗，并且将有潜质的人员大量转岗补充到新增的服务业务当中。据陕鼓发布的统计数据，2013年所减少的流程环节就多达53项，而分流的员工多达650人。通过这种持续不断地改造，陕鼓的流程和组织结构优化完成了对商业模式配合和支持。

在人才开发方面，随着企业的业务走向高端，尤其是智力密集型的服务产业的发展，陕鼓开始大举引进更多优秀的外部人才和国际化人才加入到专业队伍和高级管理岗位中。通过五年引进的外部高级人才多达50名以上。并且在人员的技能培养上，结合人员的分流，在内部实现了员工的竞聘制度，通过能者上、庸者下的机制，让勇于承担突破性新兴业务的人才脱颖而出。

在绩效管理方面，陕鼓一方面寻求体制上的突破，希望通过更多员工参股的方式激活每一个员工，特别是提高高级人才的积极性和自主性。同时，从2009年开始的战略管理绩效分解工作，也将过去的绩效管理由简单的自上而下地分解，变成公司层面主要高级管理者和他们下属的中层者进行绩效对话，绩效分解，并且达成共识的过程。通过这样的改变，极大地激发了管理者管理的自主性和能动性，并且将仅靠年终考核奖励的方式改变为日常的激励和奖励，使得业绩考核更趋合理。

陕鼓在运营模式优化和再造方面，可以说做得也非常扎实和到位，这些努力为陕鼓用服务模式创新的方式再造自身，提供了强大的支撑。我们很难想象，没有一个强大的运营模式体系的陕鼓能够获得转型升级的成功。

编辑：刘家成