4、利用口碑效应打造名牌，形成强大的品牌辐射力

宜家目前的交互界面，有宜家官网、微信订阅号还有IKEA FAMILY及其俱乐部的微信公众号。宜家的俱乐部不定期举办家居装饰讲座和活动，界面的质量和连贯性也很好，为企业与顾客之间的互动搭建了良好的平台，除了企业与顾客的交互平台，还可以打造顾客与顾客之间的交流平台，如顾客社区平台等。宜家擅长引导顾客之间的良性互动，深谙口碑营销之道，很少投广告，充分发挥了忠诚顾客对其他顾客的传播启发作用。

曲美一直很重视售后服务，致力于打造星级服务品质，部分售后服务免费提供给顾客，还可以上门给家具做保养，不仅延长了家居产品的使用寿命，还为顾客提供持续性的增值服务，与顾客保持长久的联系，提高了顾客的满意度，从而提高了再购买率。曲美与顾客互动的界面，有曲美官网和微信订阅号，特点在于曲美不同的经营部或者专卖店也有微信公众号，按地域进一步细分的顾客，能够最大限度的利用顾客资源实现价值共创。

创新成果分享：“海底捞”以差异化服务实现转型升级

海底捞成立于1994年，使其坐上中国餐饮界“头把交椅”的正是其以“双手改变命运”的核心价值观所引领的服务为导向的差异化企业战略。海底捞在成立之初就以细致入微的服务为卖点，从顾客进门到就餐结束有一套完整的服务体系，这很快让海底捞受到关注和热捧，然而这些机制、服务很快就被同行业竞争者不断模仿与复制。

1、丑闻爆发引发全面整改

海底捞的极致服务一方面为企业博得了顾客的眼球，另一方面也引来更多的关注甚至祸端。2001年，随着海底捞的大骨汤底料以及部分饮料系勾兑的报道出来以后，让海底捞深陷食品质量危机，这次危机虽然给海底捞带来了负面影响，但还未损伤销售业绩。然而，无独有偶，从2001年到2013年间，海底捞又相继被报道出员工偷吃热食、底料再回收、茶水乱收费等诸多经营管理方面的问题。

在一系列的质量以及管理问题爆发后，海底捞管理层开始注意到所有祸端的根源——企业内部控制。随着海底捞门店的不断扩张，其“重服务轻产品”的隐性经营理念，加之人力资源成本不断上升以及行业内对其极致服务的不断模仿，使得海底捞面临的处境越发艰难，海底捞意识到先前“以服务为导向”的差异化战略已经不再适应其未来的发展，燃眉之急是如何开始重视产品质量，建立以质量为导向的内部控制体系。

2、“以质量为导向”的战略转型升级

海底捞官方称，从2001年开始进行“全面整改”，其战略转型升级主要体现在社会监督的参与、自有供应链的建立与产品质量的提高。

海底捞还开放工厂、物流站等供消费者参观，通过社会监督来重新赢得消费者对于产品质量的信任；加强集采购、加工、制作、配送于一体的供应链体系，以此来保证食材在每一个环节都能够达到安全标准。为了进一步提高产品质量，海底捞计划五年内实现火锅红味底料自动化灌装流水线生产，以此来杜绝人为操作失误的可能性；增设一条原料选料流水线，运用水洗和金属探测方法，实现自动化选料、择料；店内增设豆浆及各种饮料制作机，实现自动化，使得加工配料过程能可视化监督；后堂设备添置洗碗机、洗菜机、切菜机，一方面降低员工的工作强度，另一方面能够保证餐饮用具卫生，运转效率更高。

海底捞如此大刀阔斧的修正、创新，需要的是企业近乎不计成本的管理变革以及内部控制的技术支持。那么，内部控制体系是否如产品变革一样，也在进行着改变呢？

3、内部控制的变革

同其他行业相比，餐饮行业的风险来源广，并且很难控制，主要表现为：管理标准化程度低、财务风险高、服务易效仿及食品质量安全等。随着餐饮行业的不断发展和战略转型升级，也帮助海底捞通过内部控制建设在一定程度上规避了部分相关风险。

1）管理层面

海底捞战略转型升级前后，其管理层面的内部控制变化主要集中在组织授权、人力资源、绩效考评三方面。而内部根深蒂固的问题是，始终处于“多头领导、多人管理、无人负责”的尴尬处境之中，并未出现实质性改变。

（1）组织授权制度逐渐标准化

转型升级前，海底捞拥有独特的授权制度，大到总经理，小到公司的一线员工，都有不同的权利。员工有权赠送菜品甚至是拥有免单权，致使员工吃单以及临时工拿客人钱直接走人的现象发生。这种通过员工主观判断进行的服务模式也决定了海底捞在管理方面的不足。

转型升级后对组织授权制度进行了整改，服务的免单权需要与经理级别的人员沟通，情况合理属实才能免单，这对员工的授权起到一定的监督作用，确保企业管理的规范性。店长每天早会上会对先前服务上的瑕疵进行归纳总结，优化服务质量，减少工作上问题的重复发生，逐步朝标准化管理方向发展。

（2）人力资源政策导向的改变

转型升级前的海底捞被称作“熟人社会”，这正与海底捞曾经的人力资源政策有关，曾经的员工推荐制度使新员工与先前的员工、管理者之间存在裙带关系，企业内部拉帮结派的现象十分严重。同时，餐饮行业普遍的低门槛、低学历、低素质、高流动性也阻碍着企业的健康持续发展。

转型升级后海底捞开始实行十天培训制，不仅对员工招聘全程监控，不适合企业的人员提前排除，还对有意向的入职大学生着重培养以适应未来的海外发展的需求。曾经的熟人社会在海底捞内部已经开始慢慢消失。与此同时，海底捞非常重视员工的感受，其人性化的人力资源体系赢得了员工的忠诚度，保持了队伍的长期稳定。

（3）绩效考评制度引入门店

转型升级前的海底捞在不同的门店对员工有着不同的考评标准，主要是以领班和店长等管理者对每个员工的表现来考量其工作情况，这样的模式存在很大程度的主观随意性。

转型升级后，企业引进了计件工资和末位淘汰制度，所有门店同步实施，员工工资的提高促进了员工的工作效率，但是不可否认可能带来顾客满意度的降低；末位淘汰制度有助于员工所在门店的业绩提升，增加了各个门店之间的内部竞争。

编辑：刘家成