2）业务层面

海底捞在业务层面内部控制的变化主要体现在食品安全方面，服务创新在内部控制制度的催化下反而愈加重视，财务层面的内控变化并没能解决根本问题。

“海底捞可能有两种死法：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年；第二种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就关门，生死攸关，我们明白，抓好食品安全这条路虽然曲折艰辛，但不会白走。”在海底捞火锅官网上赫然写着这样一段话。

如今，海底捞董事长张勇决定开始大刀阔斧地宣传其新文化——以食品安全为核心的内部控制，这到底出于何因？

（1）食品安全实现“质”的飞跃

正如丑闻曝光的一样，曾经产品操作卫生问题层出不穷，造成恶劣的负面影响，同时食品创新后劲不足，在锅底和菜品方面缺乏竞争力，随着产品与服务的同质化，逐渐面临着市场份额被蚕食的风险。

转型升级后的海底捞在食品卫生方面进行了革命性的改变，企业自有供应链的建立使菜品进行层层把关；后厨的机械化设备投入，改善了食品操作卫生；颐海上市推进了底料的全自动流水线制作过程。此外，菜品逐渐更迭新模式，2016年，海底捞举办北京和无锡两届新品品鉴会，同时将新品的更替形成常态发布。

（2）全力捍卫服务创新

海底捞的服务模式早已不断被模仿，满足消费者隐性需求的服务从创新转变为一种行业常态，海底捞的服务优势逐渐缩小，服务创新的边际效应递减明显，在行业竞争冲击下，海底捞仍然誓死坚持其“服务创新”的经营理念，定期推出新服务，以“快同行一步”，不断实现创新。例如，每天在固定时间为顾客提供川剧变脸表演等特色服务以增加顾客的用餐愉悦感和提升回头率。

4、对企业内控的评价

1）海底捞已从过分强调人情化、使得人情化大于制度化的理念悄然改变，逐渐引入相对规范化的现代管理体系，在一定程度上避免了管理上的风险。

2）海底捞对于资金的管控权力较集中，财务集中由总部核算，降低了财务管控风险。但是在小额资金的审批程序上并不符合成本效益原则，权力过于分散，也可能出现内控过度影响效率的问题。

3）为了追求高质量的服务，贯彻好客户至上原则，海底捞服务创新成本的控制是个挑战。长此以往，当市场竞争越来越激烈时，同质化产品的出现就会对其长期持续发展构成威胁。如何有效控制服务成本，做到成本、质量与收益的平衡，成为海底捞的长期课题。

4）财务层面内控建设有待进一步优化。如果以上各方面的内部控制建设对于海底捞来说是成功的话，财务管理层面的内控建设某种程度上可以说是成效甚微。转型升级前的海底捞主要面临以下三方面的问题：首先，成本高，利润低；随着门店的扩张，地价的攀升，工资也在行业中上水平，致使海底捞成本不断上升，实际利润率低于行业平均水平；其次，结算方式存在安全隐患，服务员手上都拥有部分货币资金，顾客的消费结算直接通过服务员，缺乏相应的监督；最后，授权审批制度效率低。门店在采购食材时从申请到最终付款环节会有至少四个人进行复核审查。

然而，转型升级后的海底捞在财务的内部控制建设方面只有资金结算方式通过电子化支付（支付宝、微信等）降低了安全隐患，其他问题仍然存在，主要体现在成本相对走高，海底捞每月的服务成本高昂，要想维系自身特有的“变态服务”，始终面临巨大的考验。公司向员工提供各种培养机制，高薪的待遇以及生活福利都耗费了比同业竞争对手更高的边际成本。

服务创新可以提高企业经营活动的效率，有效提升顾客的满意度、忠诚度及“再回首”，也是保证企业资产安全性和经营稳健性的基本前提。很明显，海底捞所坚守始终的“双手改变命运”的核心价值观和由此形成的服务差异化优势，带给了普遍“短命”的现代餐饮行业十分难得的持续发展的一面镜子。

第二十五章 企业商业模式的转型升级

对“商业模式”的定义五花八门，但多数人都会认同商业模式描述的是公司如何创造和获取价值，商业模式的各个特性决定了客户价值主张和定价机制，规定了公司组织方式、合作伙伴以及供应链结构，从根本上讲，商业模式是一套体系，内部多种特性相互作用，关系复杂，决定公司未来的成败。因此，简单地讲，企业商业模式是企业与企业之间、企业内部的部门之间、企业与顾客之间、渠道之间存在各种各样交易关系和连结方式的总和。

（一）商业模式转型升级的要素

每个行业都会出现一种主流商业模式，如果没有市场扭曲，主流模式就会反映出最高效的资源组织分配途径。引入新模式的尝试多数是失败的，但偶尔会有人成功颠覆主流模式，其推动力通常是新的技术。如果行业新进入者运用新模式取代在位霸主公司，或者竞争对手采用新模式，就说明行业发生了转型升级。

平台技术一经引入，任何公司只要利用该技术为顾客创造更具说服力的价值主张，就能对主流商业模式造成冲击。新商业模式充当着技术与市场需求的接口。

一般来讲，商业模式实现转型升级有以下关键要素：

1）定制化程度更高的产品或服务

许多新模式提供的产品或服务，与主流模式相比更加贴合顾客个人当下的需求。公司常常利用新技术以创造更具有竞争力的价格实现这一点。

2）闭环流程

许多新模式用闭环取代了产品制造使用和丢弃的线性消耗流程，实现产品循环利用，降低了资源总成本。

3）资产共享

一些创新能取得成功，是因为实现了昂贵资产共享，如 Airbnb让房主与旅行者共享房屋，Uber让车主与他人分享自己的车。有时资产可以在供应链的不同环节中共享。共享通常是借助双边在线平台，为两个群体解锁价值：我把空房出租赚钱，你得到更便宜的住处。共享也降低了多个行业的进入壁垒，因为进入者本身不必拥有所共享的资产，只需充当中介便可。

4）基于使用定价

一些模式根据顾客对产品或服务的使用情况定价，而不是要求他们全部购买。这样一来，顾客只为获得的价值付费，对公司而言顾客数量也会增长，双方都能获益。

5）合作性更高的生态系统

一些商业模式创新成功的原因是，新技术促进了与供应链合作伙伴的合作，更合理地分散商业风险，降低了成本。

6）具备敏捷性的自适应组织

创新者有时利用技术来摆脱传统的层级决策模式，让决策能够更好地反映市场需求，并针对需求的变化做出实时调整。这样常常能让公司以更低的成本为顾客提供更大的价值。

这六大要素都与技术和需求的长期趋势相关。技术方面的四大趋势是：传感器技术发展，实现了成本更低、范围更广的数据收集；大数据、人工智能和机器学习技术，帮助公司将海量非结构化数据转为规则和决策；互联设备、云技术和区块链技术，实现了广泛的去中心化数据操控和分析智能；制造技术的发展，为分散的小规模制造创造了更多机会。市场方面，虽然世界范围内发展中国家的稳步发展推动着需求稳步增长，但顾客偏好也变得更加多样，更加复杂。要素价格增高，监管力度加大，也给寻求获得市场份额扩大的公司增加了挑战。

以上六大要素为市场需求和技术能力的对接提供了可能的解决方案。例如，价值主张中强调定制化，回应的是消费者偏好分散、对产品或服务要求更为多样化的市场需求。传感器通过云端互联设备收集数据，数据经过大数据解决方案的分析，转为推荐和提醒等服务，满足不同顾客的需求，定制化得以实现。

编辑：刘家成