9月17日，百融智能首开职场迎来李宁集团，这是 AI 时代两家头部企业的首次系统性对话——把各自对AI时代的判断，摆到了同一张桌子上。

一边是被摩根士丹利「中国AI应用60强」、IDC企业级Agent 覆盖面与穿透力中国第一、哈佛商学院案例库独立记录、专业打造企业级AI Agent的公司百融智能；另一边是代表中国大型体育消费品牌的李宁集团。两家公司谈论的，不是单个项目的合作，而是AI时代中国传统消费品牌的转型路径————一场关于「AI 原生组织」与「硅碳共治」的深度对话。

百融智能创始人兼 CEO 张韶峰与人力资源负责人田涛，围绕「AI 原生组织」与「硅碳共治」战略，系统分享了过去 12 年在硅基员工与组织变革上的实战积累。

AI 的本质，从来不是工具，而是劳动力。百融把 AI Agent 定义为「能够端到端交付结果的硅基员工」——其价值，在于直接产生工作成果。围绕 AI Agent 进入组织后的工作形态，百融提出「硅碳共治」：以硅基员工为主体进行工作，碳基员工负责价值判断与兜底。

很多人以为“AI = LLM”、“大模型 = 智能体”、“有了大模型就能做企业级 Agent”。但企业级 Agent 的真正难点，不在最后一公里的执行能力，而在前 99 公里的流程与系统。百融CEO张韶峰警示了几个常见误区：「免费陷阱」，单纯下载免费大模型无法解决企业问题，企业需要投入精力解决权限管理、业务流程对齐等“最后一公里”问题；追求「小团队大产出」，AI 原生企业不以人多取胜，而是通过 AI 降低人与人之间的低效沟通成本。

百融“硅基员工”的实战效能：

客服场景：百融在头部物流快递企业的硅基客服实践中，日均处理电话量从 1,000 通提升至 15,000-20,000 通，投诉率降低 90%。AI 客服严格遵守行业规范，拒绝违规兜底承诺，且具备情绪稳定性。

销售场景：服务 2,500 家小客户的销售团队，从 50 名碳基员工缩减至 5 名碳基员工 + 18 类硅基员工。

内部管理：法务部门的合同审核时间，从人工的 56 分钟缩短至 AI 的 4 分钟，实现了 10 倍以上的效率提升；

通过「百销」智能体，管理层可与智能体直接对话，快速获取跨部门会议纪要及客户反馈原文，并迅速做出业务判断及决策；招聘系统则实现了对话式 JD 生成、及候选人胜任力的AI比对分析及建议。

在组织架构上，百融提出三个判断：“去中心化与精英化”，组织形态将向去中心化、去中间化演变，优秀个体（超级个体）将借助 AI 兼任多岗；“硅碳比”指标，将硅基员工数 / 碳基员工数作为衡量企业 AI 原生程度的北极星指标；“管理模式变革”，管理者需从「管人」转变为「管 AI」，通过设定 KPI 和奖惩机制来管理硅基员工的绩效。

百融智能人力资源负责人田涛，在交流中也分享了 AI 赋能型企业，在组织、文化、人才及能力等方面的「破界重构」，以及 AI 硅基员工在企业实践落地的具体案例。他强调，高管必须以身作则，动手使用 AI 工具，并鼓励全员通过实践掌握 AI 应用能力。AI Agent会催生 AI 训练师、解决方案专家等新岗位——这需要重新定义人才培养路径。

李宁的在AI时代，正在做哪些思考和前瞻

正在做哪些思考与前瞻

李宁团队在交流结束后，给出了极具方法论价值的总结发言。其中，李宁集团副总裁COO金翟宣先生；李宁集团副总裁CHRO宋春涛先生的两段，被现场所有同事们视为本次访问最有分量的输出。

关键词一：目标。

金总表示：“我们要思考，如何定义李宁公司向 AI 方向转型的目标。这个目标到底是什么？需要进一步明确和具体化。”

他把这个目标拆成几个具体的子问题——到今年年底或明年年底，李宁需要创建多少个硅基员工？硅基员工与碳基员工之间，要形成怎样的人机共治关系？

关键词二：组织能力支撑。

金总提出，建设 Agent Builder 平台，降低业务团队创建、训练和使用智能体的门槛。他特别提到，百融在硅基员工建设实践中的「父亲」和「母亲」角色——把领域专家的经验沉淀为硅基员工可继承的知识——这一思路，正是企业 AI 化过程中值得借鉴的路径。

关键词三：变革的关键在于我们自己。

金总表示：“AI 转型不能只依靠某一个部门，也不能只停留在讨论层面。我们每个人都要从自己做起，从现在开始行动，共同推动整个公司的 AI 转型。”

宋总在其总结发言中，直接引用了韶峰总在分享中提出的关键判断——目前能够被 AI 替代的大约 20% 的岗位，主要集中在办公室工作人员；而一线人员，尤其是从事现场操作和体力劳动的人员，短期内还难以被替代。

他最后把 AI 变革的意义，上升到每一位组织成员的生存层面——“AI 变革关系到我们每个人未来能否继续创造价值，甚至关系到个人未来的生存和发展。它不只是一个简单的效率提升问题，而是关系到未来能否持续适应组织和社会变化的重要问题。”

三个共识 · 联合探索

双方在交流的最后，围绕下一步合作形成了三点共识：围绕具体业务需求开展对接，李宁团队邀请百融相关团队到李宁公司深入沟通；推动硅基员工真正进入组织体系——成为「拥有明确岗位、职责和编制的新型生产力」；两个团队继续在硅基员工的设计、开发和应用上做更深度的联合探索。

下一步 · 3 个共识

①具体业务需求对接 · 邀请百融到李宁

②硅基员工进入组织体系 · 岗位/职责/编制

③设计·开发·应用 · 更深度联合探索

百融与李宁的首次深度会面，是 AI 时代中国大型体育消费品牌转型的一个标志性时刻；也是关于AGI与硅基员工的落地，更是 AI 真正为企业带来结果与价值的新起点。而真正决定这场转型能否成功的，不是工具，而是组织里的每一个人——尤其是每一个敢于从自己做起的人。

编辑：赵名扬