（三）阿里巴巴的跨文化创新
2014年9月19日，阿里巴巴在美国成功上市，共计融资218亿美元，成为美国IPO融资历史上金额最高的企业，也成为了中国企业家创办企业进一步成为国际化的跨国公司。阿里巴巴在国际化进程中是根据不同国家或地区建立不同语言的网站，从而形成具有本地特色的网站，这为其在以后的国际化扩张中提供了很好的模式——本地化模式。这种本地化模式的核心就是跨文化的创新。
1.阿里人最为津津乐道的就是其企业文化体系，这在阿里巴巴国际化进程中发挥了巨大的作用。在收购中国雅虎时，马云就曾经指出“有一样东西是不能讨价还价的，那就是企业文化、使命感和价值观”。这也体现出阿里巴巴在国际化进程中对文化差异的看法，即以企业文化为主导，对文化差异进行包容性的建设，企业文化和价值观成为阿里巴巴不可复制的核心武器，在其国际化并购过程中发挥了巨大的凝聚作用。此外，相对于严格的流程控制来说，企业文化的软性管理更加符合跨文化管理的准则。
2.政委体系在国际化管理中的作用。政委体系是阿里巴巴从中国共产党“弱变强”打天下、治国理政定天下、“四个自信”赢天下的成功经验中学习的宝典，是其在全体员工中保证价值观传承的利器。阿里巴巴企业的层级跨越较多、区域发展快，如何保证一线员工能够准确地传承执行企业的价值观成为一个难题，政委成为考核制度中的关键人物，他担负着对一线员工的监督与指导工作，也确保了阿里巴巴独特的文化和价值观传承下去。政委体系在国际化进程中也发挥着巨大的作用，由于地理位置和文化差异的影响，阿里巴巴价值观和企业文化的传承与执行成为真正的难题，政委在指导海外事业部进行文化建设的同时也能够充分调动海外公司员工的士气，推动国际化的展开。
3.阿里巴巴的人本文化。
(1)识才选人标准。在阿里巴巴，人才的招聘和选拔遵循两点：一是基本技能与素质；二是价值观也就是对企业文化的认同。其中后者是最为重要的考察方面，要求应聘者能够融入阿里巴巴的企业文化并身体力行的去践行“六脉神剑”等价值观，愿意与阿里巴巴同甘共苦，共同成长。在国际化招聘和人才选拔中，这成为一个筛选国际化人才的重要标准之一，这在一定程度上解决了因民族文化差异带来的文化冲突的问题。
(2)育才体系。在阿里巴巴，培训是全公司的大事，公司强调全员皆培训，特别是新员工的入职培训更是被看做是“百年大计”。培训的主要内容是价值观，其次才是销售技巧和其他技能，多样化的培训形式提升了培训效率和效果，经过培训大部分员工会从内心认同并遵循阿里巴巴的价值观。此外，阿里巴巴还会针对高管进行专门的培训，“组织部”就担任着对高管的培训任务，在培训中跨文化管理成为在国际化阶段的特色内容，这为阿里巴巴提供了大量的合格的外派高管人才。
（3）绩效考核。2001年阿里巴巴建立了规范的现代企业管理体系并构建了有效的绩效考核制度，其中价值观成为绩效考核的重要维度。此后，阿里巴巴绩效考核体系进行了很多变革，其中“2-7-1”法则较为著名，即在考核中部门主管按照2-7-1原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
（4）股权激励及合伙人制度。与其他上市公司不同，马云只持有阿里巴巴B2B子公司5%的股份，这体现着阿里巴巴分享财富的激励文化。在阿里巴巴，除了合理的基础收入，所有阿里人都可以通过奖励期权政策公平分享公司成长带来的财富，同时享受各子公司的股权激励计划。这在国际化管理过程中发挥了很大作用，不论是以平台为主要产品的贸易进入式国际化模式还是以资本投入为主的资金进入国际化模式，都较大程度上激励员工以主人翁精神对阿里巴巴负责。
4.文化融合。阿里巴巴在国际化进程中关注不同文化的融合，在对海外公司的文化管理上往往坚持文化嫁接与文化渗透的方式，在阿里巴巴公司总部文化框架下对子公司文化进行有效整合，从而形成既存在一定控制性又有一定自主性的融合型管理文化。
通过以文化和价值观为主的跨文化管理，阿里巴巴不断培养了一批批具有较高工作积极性和主人翁精神、高度认同阿里巴巴企业文化和价值观、极具创新和工作能力的高素质的全球化人才，为阿里巴巴加快国际化进程提供了丰富的智力支持和人力资本。
（四）如何理解雷军的创新文化
小米绝对是个异类，不像华为、联想等传统的IT物种，也不像互联网领域BAT类的物种，更不像海尔、格力等传统制造业的物种。看懂小米和雷军，是个挑战。
雷军的过人之处在于以一己之力，趟出了全球企业发展史上的第三条道路：当人们在现实空间和网络空间瞻前顾后，患得患失，进退两难的时候，雷军指出了两者之间如何取舍和如何权衡的融合创新之道！当整个人类社会从现实空间向网络空间大规模迁徙的过程中，他敏锐而前瞻性地实践了一整套完全不同于传统商业，也不同于之前基于互联网的新商业思想。这一条融合与中庸的道路，可能成为我们未来每一个人、每一个企业、每一个产业生态都将要努力达到的，并将成为长期习惯的生存与发展的新常态。粗看起来，小米模式比传统更互联网，比互联网更传统；比硬件更软件化，比软件更硬件化。这里面的诸多矛盾和纠结，是真切的，也可能是长期的。
雷军的企业创新文化的核心可以大致归纳为三点：1.新空间观。以网络空间而不再是现实空间为基础，重构整个商业逻辑。2.新重点。以实时动态的用户运行而不是传统的产品与服务为商业模式的战略重心。3.新手段。以大规模用户的即时互动和实时动态的大数据构成商业运营的基础。上述三点是未来各行各业，乃至所有领域都将遵循的演进方向。当然，这是漫长而痛苦的迁徙过程，而只有雷军激进而彻底地一步到位，先行先试。也就是说，以后你不管是卖包子，炼钢铁，还是做互联网，你只需要问自己一个问题：你能实时动态地了解你所有用户他们当下的特性和行为特性吗？你的回答是“能”，那要恭喜你进入新时代成为了时代企业。如果你的回答是“不能”，那么，你依然还是传统企业。这一个问题就可以分出真正意义上的“传统”与“现代”。无论是云计算、大数据，还是互联网+、人工智能、区块链等，各种新理念、新技术、新应用，最终都是为了解决上述这一个核心问题。
雷军创新文化的独特性究竟在哪？听听雷军自己深入浅出的说法：“可能因为小米第一家做，第一家告诉你硬件也能建平台。一般我们只看到腾讯、百度、Google、Facebook建了不少平台，最后小米发现的核心模式就是手机本身做好了就是一个互联网平台，而且是一个巨大规模的互联网平台”。
如今，苹果iPhone年销量2.5亿台，总量超过10亿台，但其平台真正的建立不是依靠硬件产品，而是依靠操作系统IOS与应用商店，实时动态地锁定用户在网络空间的行为，并且逐渐创造和挖掘用户更多价值的商业模式。之前，诺基亚蝉联10多年的销量冠军，其中诺基亚1110的销量纪录，在全球范围内累积销售2.5亿台，却根本没有建立起任何平台，因此，在创新文化模式的挑战下很快兵败如山倒。三星在智能手机领域，销量比苹果还高，2014年超过3亿台，累计数量更超越苹果，但是迄今没有任何平台的迹象。这些几乎是小米销量数倍，乃至数量极高的企业，没能凭借硬件打造出平台。为什么小米就可以？这也是雷军企业文化最根本的“雷人”突破之处。
当然，新文化与新商业模式的极速成功，往往是可以复制并时刻面临被“野蛮人”所取代。雷军想一举多得，率领小米实现可持续发展，他面临的压力与挑战者将不断挤压他抉择的余地。因此，真希望大家不仅仅要理解小米的价值，更希望雷军不要迷失在自己开辟的道路之上。
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